在電商強(qiáng)勢(shì)發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)零售巨頭積極觸網(wǎng)搶占O2O先機(jī)已成國(guó)際趨勢(shì)，零售商整合實(shí)體店、電商及移動(dòng)技術(shù)資源探索全渠道發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有望驅(qū)動(dòng)零售行業(yè)進(jìn)入藍(lán)海模式。此輪競(jìng)合中，深圳零售巨頭紛紛布局，在轉(zhuǎn)型之路上表現(xiàn)出探索性姿態(tài)。

　　不過(guò)，簡(jiǎn)單地多渠道開(kāi)發(fā)并不能稱為真正的全渠道轉(zhuǎn)型，線上線下的深層次融合還將歷經(jīng)漫漫長(zhǎng)路。實(shí)際上，全渠道轉(zhuǎn)型將面臨核心模式、轉(zhuǎn)型思路、客戶體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等多方面挑戰(zhàn)。O2O不是鑲嵌在傳統(tǒng)零售品牌上的先鋒裝飾品，而將引發(fā)零售百貨企業(yè)角色的根本性變革，這一過(guò)程中，企業(yè)戰(zhàn)略層面的深層思變和思維方式的根本性創(chuàng)新將成為破局關(guān)鍵點(diǎn)。

　　全渠道商業(yè)閉環(huán)如何形成？

　　趨勢(shì)？？

　　電商對(duì)于實(shí)體零售的沖擊已經(jīng)非常明顯，傳統(tǒng)零售巨頭積極觸網(wǎng)搶占O2O先機(jī)。招商證券零售行業(yè)研究分析報(bào)告顯示，截至2012年，國(guó)內(nèi)連鎖百?gòu)?qiáng)流通企業(yè)中已有62家開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，其中包括不少深圳本地零售巨頭。深圳天虹商場(chǎng)去年9月聯(lián)手騰訊推出天虹應(yīng)用平臺(tái)，成為微信移動(dòng)端門(mén)店可視化第一家；深圳茂業(yè)百貨開(kāi)通的微信號(hào)以門(mén)店為單位，在線選購(gòu)商品可到店體驗(yàn)取貨。今年3月，歲寶百貨宣布正在開(kāi)發(fā)電商系統(tǒng)。

　　“在選擇合作伙伴方面，我們?cè)谝苿?dòng)渠道上已有成熟的想法，對(duì)業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計(jì)很清楚，當(dāng)時(shí)微信也正好希望做這個(gè)事情，他們的技術(shù)平臺(tái)建設(shè)很成熟，雙方的合作可以說(shuō)是一拍即合，不到兩個(gè)月就啟動(dòng)合作平臺(tái)，第一期版本現(xiàn)在全國(guó)很多百貨都在用。”天虹商場(chǎng)電商事業(yè)部負(fù)責(zé)人坦言，零售企業(yè)必須敏銳地識(shí)別移動(dòng)渠道價(jià)值，才能在此輪競(jìng)爭(zhēng)中奪得先機(jī)。

　　招商證券零售行業(yè)分析師曾敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，但零售的本質(zhì)并沒(méi)有改變，零售的整個(gè)環(huán)節(jié)，其基本因素是信息流、商品流、現(xiàn)金流的流通，O2O最終需要形成一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)。其中，信息流包括營(yíng)銷環(huán)節(jié)的營(yíng)銷活動(dòng)、品牌、價(jià)格體系、會(huì)員體系；商品流包括商品呈現(xiàn)、庫(kù)存物流、二維碼布點(diǎn)等；現(xiàn)金流包括無(wú)線支付場(chǎng)景、流程設(shè)計(jì)、硬件軟件設(shè)置等。也就是說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)真正的全渠道布局，需要在零售的信息環(huán)節(jié)、商品環(huán)節(jié)和支付環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全面打通。“天虹現(xiàn)有PC和移動(dòng)兩大渠道，同時(shí)細(xì)分出PC網(wǎng)店、自建移動(dòng)APP和微信平臺(tái)三大端口，未來(lái)希望將三大端口整合到統(tǒng)一的數(shù)字化平臺(tái)上。”天虹業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說(shuō)，將全業(yè)務(wù)渠道進(jìn)行統(tǒng)一整合是公司未來(lái)的發(fā)展方向。

　　記者了解到，目前大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)還停留在互聯(lián)網(wǎng)電商和移動(dòng)電商的開(kāi)發(fā)時(shí)代，這一閉環(huán)何時(shí)實(shí)現(xiàn)成為當(dāng)下產(chǎn)業(yè)巨頭亟待思索的問(wèn)題。

　　互聯(lián)網(wǎng)如何改變購(gòu)物習(xí)慣？

　　變革？？

　　據(jù)了解，目前零售百貨商開(kāi)展O2O業(yè)務(wù)基本分為PC端和移動(dòng)端兩大渠道，移動(dòng)端又分為跨界合作與自建平臺(tái)兩種模式。那么，這些企業(yè)在自建平臺(tái)和合作平臺(tái)上有何戰(zhàn)略考量？“如果說(shuō)自建平臺(tái)相對(duì)封閉，微信則可以看作是‘繁華的大街’，商店一定不能開(kāi)到孤零零的山谷里，微信等合作的移動(dòng)平臺(tái)可以幫助公司保持開(kāi)放性。”天虹業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，O2O怎么玩，最終的選擇權(quán)其實(shí)在顧客手里，“顧客在哪里，你就把店開(kāi)到哪里，服務(wù)和商業(yè)邏輯就跟到哪里”。

　　零售行業(yè)分析報(bào)告指出，傳統(tǒng)零售強(qiáng)調(diào)地段位置，注重細(xì)節(jié)，通過(guò)新開(kāi)門(mén)店的擴(kuò)張及提高經(jīng)營(yíng)管理效率實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式增長(zhǎng)發(fā)展，但受時(shí)間和空間的限制，宣傳手段較單一?；ヂ?lián)網(wǎng)電商的零售流程則充斥著購(gòu)買(mǎi)過(guò)程信息爆炸，消費(fèi)者需要在網(wǎng)站海量商品里搜索比對(duì)，購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程拉長(zhǎng)，但是能夠突破時(shí)間和空間的限制，營(yíng)銷方式實(shí)現(xiàn)了多元化。

　　而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程則讓消費(fèi)者的購(gòu)物流程再次回歸簡(jiǎn)化，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)營(yíng)銷。“消費(fèi)者通過(guò)手機(jī)端購(gòu)物，如果整個(gè)流程時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，用戶多數(shù)會(huì)選擇把APP關(guān)掉。”曾敏說(shuō)，在這個(gè)模式下，精準(zhǔn)目標(biāo)客戶的需求、簡(jiǎn)化導(dǎo)購(gòu)流程、快速完成下單購(gòu)買(mǎi)，變得非常重要。

　　“比如，微信購(gòu)物平臺(tái)上的圖片不會(huì)超過(guò)5張，超過(guò)了你也不會(huì)看，這需要商家讓你產(chǎn)生瞬間消費(fèi)的沖動(dòng)。如此短時(shí)間的購(gòu)物行為中，信息流需要有更多精準(zhǔn)的東西。此外，消費(fèi)者的支付過(guò)程也必須很快，一般通過(guò)掃碼等方式，在半分鐘內(nèi)完成支付。”曾敏說(shuō)，世界最大的網(wǎng)絡(luò)電商公司亞馬遜在談到大數(shù)據(jù)的理想應(yīng)用狀態(tài)時(shí)曾提出，亞馬遜應(yīng)該只給消費(fèi)者推薦一本書(shū)，而這本書(shū)正是消費(fèi)者想要購(gòu)買(mǎi)的，零售商的移動(dòng)平臺(tái)銷售理念也是如此。

　　拿什么吸引移動(dòng)時(shí)代消費(fèi)者？

　　核心？？

　　對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，巨大的客戶規(guī)模成為企業(yè)全渠道探索的首要優(yōu)勢(shì)，如何把握這一優(yōu)勢(shì)，利用全渠道重構(gòu)客戶關(guān)系，成為競(jìng)爭(zhēng)中各大企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)。

　　“對(duì)于線上和線下兩種購(gòu)買(mǎi)方式，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為存在很大差別。”曾敏指出，更有甚者，同樣是在線上購(gòu)買(mǎi)，比如在天貓或微信上購(gòu)買(mǎi)同一件商品，兩種渠道帶來(lái)的購(gòu)物體驗(yàn)都有明顯不同。

　　零售行業(yè)分析報(bào)告在對(duì)比各渠道消費(fèi)者行為特點(diǎn)時(shí)提出，線下購(gòu)買(mǎi)更多依賴消費(fèi)者自身判斷，注重個(gè)人消費(fèi)體驗(yàn)；線上購(gòu)買(mǎi)會(huì)參考其他消費(fèi)者評(píng)價(jià)，互動(dòng)性更強(qiáng)，因此口碑營(yíng)銷非常重要。尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者的購(gòu)物時(shí)間碎片化，購(gòu)物方式也呈現(xiàn)移動(dòng)化，信息傳播更加社交化。由于網(wǎng)購(gòu)數(shù)據(jù)是留痕的，所以線上消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)可以進(jìn)行分析，做到精確營(yíng)銷。

　　天虹業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人告訴記者，通過(guò)對(duì)天虹微信平臺(tái)的客戶數(shù)據(jù)分析顯示，目前天虹微信平臺(tái)客戶量超過(guò)80萬(wàn)，核心客戶年齡集中在20至40歲，其中六成顧客為天虹原有客戶，四成是微信平臺(tái)吸納的新顧客。“通過(guò)人際傳播推廣，這部分新客戶的數(shù)量增長(zhǎng)很快，每天有近1萬(wàn)的粉絲在增長(zhǎng)。”

　　在購(gòu)物習(xí)慣方面，天虹發(fā)現(xiàn)，不同渠道平臺(tái)客戶的購(gòu)物高峰時(shí)段各不相同，微信購(gòu)物每天有3個(gè)波峰，為早上約8點(diǎn)至10點(diǎn)、中午約11點(diǎn)至1點(diǎn)、晚上約5點(diǎn)至9點(diǎn)，這和天虹PC端網(wǎng)店的高峰時(shí)段正好錯(cuò)位互補(bǔ)。此外，天虹還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣現(xiàn)象，微信商城上男性顧客約占40%，比實(shí)體店比例有所提高，因?yàn)槟行灶櫩唾?gòu)買(mǎi)的目的性更強(qiáng)，所以相對(duì)于傳統(tǒng)百貨平臺(tái)來(lái)說(shuō)，移動(dòng)電商平臺(tái)吸引男性顧客的粘性相對(duì)更高。

　　通過(guò)微信商城的開(kāi)發(fā)，天虹發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在微信上購(gòu)買(mǎi)物品的喜好與實(shí)體店存在很大差異。“顧客不一定只喜歡便宜的東西，而需要獨(dú)特且高質(zhì)量的產(chǎn)品”，這位負(fù)責(zé)人告訴記者，例如在櫻桃上市的季節(jié)，天虹微信曾嘗試在產(chǎn)地進(jìn)行直采，24小時(shí)新鮮采摘并閃電發(fā)貨，結(jié)果預(yù)售非?；鸨@些應(yīng)季同時(shí)帶有一定稀缺資源的產(chǎn)品比較受歡迎。

　　“全渠道發(fā)展意味著門(mén)店銷售模式的深度轉(zhuǎn)型，零售的銷售模式正在發(fā)生很大變化，”天虹業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說(shuō)，服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的變化就是互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的改變。天虹業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)型后將呈現(xiàn)一體化模式，PC端呈現(xiàn)商品，移動(dòng)端推送商品，實(shí)體店可以提貨，消費(fèi)者可以在天虹的各個(gè)渠道之間自由穿梭，選擇最合適的時(shí)候用最喜歡的途徑做交付。

　　“未來(lái)線上和線下是一個(gè)完整、一體化的購(gòu)物環(huán)境，消費(fèi)者將以自主的方式與環(huán)境實(shí)現(xiàn)個(gè)性化互動(dòng)。另外實(shí)體門(mén)店將會(huì)員服務(wù)體系打通之后，線上線下支付的統(tǒng)一將帶來(lái)極大便利?？梢詼p少攜帶各種優(yōu)惠卡、儲(chǔ)值卡，積分打折優(yōu)惠也很方便。這種交互式消費(fèi)將突破時(shí)間和空間的限制，優(yōu)化消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。”曾敏說(shuō)。

　　經(jīng)營(yíng)模式變革面臨哪些阻礙？

　　挑戰(zhàn)？？

　　在O2O開(kāi)發(fā)中，傳統(tǒng)零售商將面臨著模式轉(zhuǎn)型的重重阻礙。“零售商在推進(jìn)O2O時(shí)需要解決經(jīng)營(yíng)模式問(wèn)題。”零售行業(yè)分析報(bào)告指出，當(dāng)前我國(guó)百貨的經(jīng)營(yíng)模式以聯(lián)營(yíng)為主，聯(lián)營(yíng)即百貨企業(yè)與品牌商及其下屬直營(yíng)或代理經(jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，百貨企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)物業(yè)的選址、建設(shè)及招商，在開(kāi)店后負(fù)責(zé)物業(yè)統(tǒng)管；供應(yīng)商被招進(jìn)后以專柜形式展開(kāi)經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)具體的上貨、導(dǎo)購(gòu)等事務(wù)。

　　在現(xiàn)有聯(lián)營(yíng)過(guò)程中，百貨企業(yè)對(duì)商品的管理權(quán)限限于品類和品牌，一般不涉及商品乃至單品的深度。百貨企業(yè)不能掌握店內(nèi)商品庫(kù)存，對(duì)庫(kù)存變化也僅限于收銀環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的籠統(tǒng)的金額跟蹤；同時(shí)，在前臺(tái)營(yíng)銷中，也因?yàn)閷?duì)商品信息掌握不足，除了依靠現(xiàn)有會(huì)員計(jì)劃搜集的消費(fèi)金額、次數(shù)等簡(jiǎn)略消費(fèi)信息，百貨企業(yè)并未掌握消費(fèi)者詳細(xì)的消費(fèi)情況及其他周邊信息。在這一經(jīng)營(yíng)模式下，百貨企業(yè)在價(jià)值鏈中扮演的職能越發(fā)“管道化”。

　　而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實(shí)體店體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，以及線上PC、移動(dòng)終端空間的無(wú)限性特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上線下的全品類互補(bǔ)。全渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈管理能力，先發(fā)優(yōu)勢(shì)和大數(shù)據(jù)分析能力是關(guān)鍵所在。在曾敏看來(lái)，解決商品問(wèn)題的關(guān)鍵在于加大自營(yíng)及自有品牌比例，從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來(lái)看，線上線下融合情況、自營(yíng)部分融合比例相對(duì)較高，聯(lián)營(yíng)部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間，聯(lián)營(yíng)部分還是占主導(dǎo)。

　　此外，零售行業(yè)分析報(bào)告還指出，對(duì)供應(yīng)鏈的改善是推進(jìn)全渠道改革的核心，其中關(guān)鍵是解決好信息流、物流和支付問(wèn)題，支付問(wèn)題并不僅是簡(jiǎn)單的前臺(tái)支付，還涉及內(nèi)外部利益博弈分成。

　　零售商下一個(gè)角色是什么？

　　機(jī)遇？？

　　如果在供應(yīng)鏈管理方面實(shí)現(xiàn)破題，那么未來(lái)傳統(tǒng)零售商將扮演更豐富的角色。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，它可以成為生活指導(dǎo)專家、時(shí)裝導(dǎo)購(gòu)、烹飪指導(dǎo)、社交工具、消費(fèi)喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引領(lǐng)者。

　　在此方面，美國(guó)梅西百貨在金融危機(jī)下推出的MOM全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，就是值得國(guó)內(nèi)零售企業(yè)借鑒的經(jīng)典案例。這家百貨一方面利用本地化戰(zhàn)略吸引消費(fèi)者，根據(jù)各個(gè)門(mén)店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類。另一方面積極“觸網(wǎng)”，改善顧客購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)，進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營(yíng)銷，三種渠道產(chǎn)生的消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)來(lái)源，指導(dǎo)店內(nèi)商品組合選擇、布局陳設(shè)以及促銷活動(dòng)等經(jīng)營(yíng)決策有效開(kāi)展。在2010年MOM三大戰(zhàn)略形成之后，3年間銷售收入復(fù)合增速5.63%，凈利潤(rùn)復(fù)合增速59.50%。目前總市值超200億美元，在運(yùn)營(yíng)實(shí)體門(mén)店數(shù)量超過(guò)840家，同時(shí)還運(yùn)營(yíng)兩家購(gòu)物網(wǎng)站。

　　梅西百貨通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)大部分消費(fèi)者并不局限只是在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購(gòu)物，他們會(huì)根據(jù)需要選擇購(gòu)買(mǎi)渠道。梅西的全渠道戰(zhàn)略目標(biāo)明確，就是讓購(gòu)物體驗(yàn)簡(jiǎn)單周到，為客戶提供更高效、更輕松的購(gòu)物體驗(yàn)。公司通過(guò)對(duì)自身供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行不斷改進(jìn)，提升采購(gòu)、物流及服務(wù)等方面能力。

　　“大數(shù)據(jù)不在大，而在于靈活運(yùn)用，掌握顧客的深層次需求。”曾敏說(shuō)。大數(shù)據(jù)技術(shù)在全渠道戰(zhàn)略中發(fā)揮重要功能，通過(guò)加強(qiáng)與消費(fèi)者互動(dòng)，了解消費(fèi)者需要買(mǎi)什么東西，指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈管理，提供更豐富和合適的產(chǎn)品，準(zhǔn)確定位市場(chǎng)需求。

　　曾敏指出，國(guó)內(nèi)零售商面臨的供應(yīng)鏈管理存在較大的難度，當(dāng)中最主要的是供應(yīng)鏈各端的利益分配問(wèn)題。因此，零售企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面重視O2O轉(zhuǎn)型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的設(shè)想具體執(zhí)行落地，引導(dǎo)零售企業(yè)梳理企業(yè)的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)流程。

　　一業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，表面上零售商正在一窩蜂地全渠道轉(zhuǎn)型，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)內(nèi)核的改變，最終將“竹籃打水一場(chǎng)空”。“每個(gè)企業(yè)都在擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但是不少企業(yè)核心本質(zhì)沒(méi)有改變，只是把聯(lián)網(wǎng)作為點(diǎn)綴，或者說(shuō)是一個(gè)裝飾品，而非核心業(yè)務(wù)，全渠道轉(zhuǎn)型需要從內(nèi)到外顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯。”