在企業(yè)紛紛倒閉關(guān)門、員工失業(yè)增多的危難面前，山東魏橋集團(tuán)的16萬(wàn)職工，包括14萬(wàn)農(nóng)民工，卻沒有一人下崗失業(yè)（11月22日新華網(wǎng)），這在當(dāng)前金融海嘯襲來(lái)之時(shí)，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。 
       每當(dāng)企業(yè)效益不好，不管原因如何，裁員幾乎是公司首選的應(yīng)對(duì)措施；有的雖不裁員，但采用不定期放假，停發(fā)或減發(fā)工資，轉(zhuǎn)嫁困難，逼著員工另謀生路，并以此逃避企業(yè)給員工應(yīng)付的工資補(bǔ)償，可謂工于算計(jì)。和這些公司相比，魏橋集團(tuán)16萬(wàn)人“抱團(tuán)取暖”共度時(shí)艱，讓人在寒冬時(shí)節(jié)倍感溫馨。 
       應(yīng)當(dāng)看到，通常的裁員措施，固然可以立馬減少公司的人力成本，但人力資源不同于其它資源，具有“幾何”增長(zhǎng)的特質(zhì)。也就是說(shuō)，人力資源潛在的“增值”能量往往更大。你在他困難時(shí)投之一桃，他能在日后報(bào)之十李，積極性創(chuàng)造性無(wú)法估量。還有，減員利劍既可以削去成本，也會(huì)使人才流失。因此，許多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，常常并不選擇裁員，而是整合工作崗位、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，等待時(shí)機(jī)，蓄勢(shì)待發(fā)。就以魏橋集團(tuán)為例，作為全球最大的棉紡企業(yè)，行業(yè)內(nèi)倒閉歇業(yè)者不知幾多。筆者打工的西安，五、六十年代建起的“紡織城”，曾讓多少人為之驕傲，可現(xiàn)在廠房閑置、生產(chǎn)蕭條、人氣銳減，讓多少產(chǎn)業(yè)工人生活窘迫。——兩相對(duì)比，魏橋讓人敬佩，此其一也。 
       其二，金融海嘯爆發(fā)，魏橋同樣會(huì)遇到困難，它卻能在風(fēng)暴沖擊面前，加強(qiáng)企業(yè)成本管理，加快技術(shù)創(chuàng)新步伐，大力開發(fā)效益高、難度大、適應(yīng)市場(chǎng)又附加值高的產(chǎn)品，以引導(dǎo)和占領(lǐng)市場(chǎng)。在出口方面，魏橋在努力保持歐美傳統(tǒng)市場(chǎng)的基礎(chǔ)之上，積極開拓拉美等新興市場(chǎng)。而近來(lái)，由于出口產(chǎn)品利潤(rùn)下滑，魏橋又主動(dòng)減少出口，擴(kuò)大內(nèi)需，充分利用自身優(yōu)勢(shì)，依托國(guó)內(nèi)銷售公司，積極延伸市場(chǎng)觸角，使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售收入，幾乎占到九成。——危機(jī)面前堅(jiān)定信心、迎難而上，不是通過消極裁員，逃避社會(huì)責(zé)任，而是通過抓好營(yíng)銷管理，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。這種責(zé)任意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念，就值得廣為效仿。其三，許多老板，常常抱怨員缺乏忠誠(chéng)品質(zhì)和敬業(yè)精神，但認(rèn)識(shí)不到，忠誠(chéng)與呵護(hù)、敬業(yè)與關(guān)愛之間，需要雙向的澆灌和滋潤(rùn)，任何單向的付出，都不可能建構(gòu)和諧的勞動(dòng)關(guān)系，除非一方智殘。這其實(shí)不難理解，可以在傳統(tǒng)的文化因子中找到答案，比如“義”、比如“信”。所以，當(dāng)經(jīng)濟(jì)的寒冬來(lái)臨之時(shí)，企業(yè)家的著眼點(diǎn)，既是其智慧的檢驗(yàn)，也是其人品的考量。中國(guó)的工人，從來(lái)都埋頭于社會(huì)財(cái)富的積累，卻拿著較低的工資。他們?nèi)狈褂L(fēng)險(xiǎn)的能力，尤其在社會(huì)保障機(jī)制十分脆弱的時(shí)候，更顯得孤單和無(wú)助。明乎此，就知道為什么非常時(shí)期，魏橋集團(tuán)善待員工，不讓一人失業(yè)的做法，會(huì)因具有時(shí)代的道德標(biāo)高而受人景仰。