金融危機令全球經(jīng)濟(jì)步入低谷,中國服裝出口行業(yè)更是身陷嚴(yán)冬。在此背景下,年關(guān)難過便成為不爭的事實,也成了考驗企業(yè)生存智慧的緊急關(guān)頭。
對策一:壓縮內(nèi)部開支
對于我們公司很多部門來說,往年年底都是最忙碌的時候:生產(chǎn)部門忙著出貨、財務(wù)忙著盤點、人力資源部忙著“評先”、企業(yè)文化部忙著籌備晚會……但是,一場突如其來的經(jīng)濟(jì)危機,讓有些部門在2008年年底“輕閑”了許多。
早在2008年11月下旬的時候,很多細(xì)心的員工從企業(yè)文化部遲遲沒有發(fā)布《春晚籌備通知》,就已經(jīng)感覺到可能會有變化,因為往年的這個時候,各部門早已經(jīng)在大張旗鼓地報節(jié)目了。果不其然,12月中旬,消息從企業(yè)文化部傳了出來,公司領(lǐng)導(dǎo)決定2008年不舉辦春節(jié)晚會,包括聚餐、抽獎等往年“保留節(jié)目”,一并取消。取消這三項內(nèi)容,可為公司壓縮內(nèi)部開支20余萬元。
與此同時,企業(yè)文化部每年年底的另外一個“必忙項目”——訂臺歷,也被公司高層緊急叫停。對于公司而言,做出這樣的決定不無道理:一方面,自己設(shè)計制版費用太高(每本的印刷價高達(dá)17.5元),在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下顯得太浪費;另一方面,選擇市場上印刷好、現(xiàn)成的,便宜卻達(dá)不到宣傳公司產(chǎn)品形象、傳播企業(yè)價值觀的目的。考慮到每年都會有很多的客戶給我們送臺歷,所以公司領(lǐng)導(dǎo)決定2008年不再訂臺歷。
此外,由人力資源部主導(dǎo)的、一年一度的年底“評先”活動也被取消。公司認(rèn)為,生死存亡之際,大家首要任務(wù)是“抱團(tuán)過冬”,還不是慶功的時候。據(jù)悉,取消該項內(nèi)容,可為公司壓縮內(nèi)部開支2萬余元。
對策二:供應(yīng)商施以援手
下半年,隨著金融危機的進(jìn)一步加劇,能源、金屬等原材料價格全面暴跌。國際原油期貨價格在7月11日飆到147.27美元之后,急轉(zhuǎn)直下,到了12月下旬跌至每桶36美元,跌幅達(dá)75%;與此同時,銅、鐵等金屬的價格也開始大幅下挫,跌幅均超過50%。至此,服裝原材料的價格也有了下調(diào)的空間。
基于上述考慮,公司采購部于12月5日給所有供應(yīng)商發(fā)了一份函,請供應(yīng)商適當(dāng)下調(diào)產(chǎn)品價格,幫助服裝生產(chǎn)企業(yè)度過難關(guān)。
去年12月6日,公司化工原料的主要供應(yīng)商之一——峰文化工率先作出回應(yīng),該公司同意讓利3%,為公司過冬助上一臂之力。做為公司純堿、燒堿、雙氧水的主要供應(yīng)商,峰文化工每年和公司有著上百萬元的業(yè)務(wù)往來,該公司的快速回應(yīng)在供應(yīng)商中起著積極的表率作用。
隨后,供應(yīng)商們紛紛伸出援手:為公司每年供應(yīng)樹脂達(dá)130萬元的宇博化工讓利3%,為公司每年供應(yīng)紙箱達(dá)65萬元的隆正紙品廠讓利3%,為公司每年供應(yīng)包裝膠帶近50萬元的業(yè)華膠袋廠讓利5%,為公司每年供應(yīng)金屬扣達(dá)50萬元的興宏紐扣廠讓利10%,為公司每年供應(yīng)車縫線達(dá)240萬元的業(yè)華線廠讓利2%……據(jù)不完全統(tǒng)計,公司國內(nèi)的供應(yīng)商中,80%的都做出了讓利;和公司長期合作的大供應(yīng)商,全部都做出了讓利。
?。保苍拢保度?,在公司領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)下,“請供應(yīng)商伸出援手”的范圍在進(jìn)一步擴大:公司行政模塊所包含的清潔、綠化、車輛先后加入了其中。值得一提的是,與物料采購不同,所有行政下屬的費用均是早就在合同里約定好的,他們能夠把“既得利益”拿出一部分讓利,實屬不易。
林雅公司就是這其中的一個。作為給公司提供保潔服務(wù)的專業(yè)清潔公司,林雅在公司每月用多少材料、多少員工,均是參照雙方合同約定的服務(wù)費、材料費來制定的。當(dāng)公司清潔主管把公司的倡議當(dāng)面轉(zhuǎn)達(dá)給對方時,對方老總短暫思考了一下,還是欣然接受了公司的提議。
和清潔一樣“不容易”的還有車輛。公司除了臨時外請的車輛之外,所有的小車、貨車、班車均是外包。這些車輛和清潔的情況類似:同樣都是“合同在手”,同樣都是按照合同做的成本預(yù)算。但是,在接到公司的倡議之后,車主們均表示愿意伸出援助之手——所有結(jié)算費用打九五折。
供應(yīng)商們紛紛伸出的援手,讓“正在冰天雪地里拼命奔襲”的公司人,感受到了一絲暖意。
對策三:優(yōu)化組織架構(gòu)
縱觀歷史上幾次全球金融危機中,最后能夠存活下來乃至崛起的企業(yè),皆是在危機中大膽革新、勇于求變的企業(yè)。如在1933年世界經(jīng)濟(jì)大蕭條中,IBM借打卡機擺脫危機;1998亞洲金融風(fēng)暴中,三星利用數(shù)字革命實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
面對越來越嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢,公司也在勇敢地進(jìn)行改革嘗試:優(yōu)化組織架構(gòu),推行“事業(yè)部制”的經(jīng) |