超出了3倍以上”。
　　渠道建設(shè)是最大的障礙。運作半年下來，為將產(chǎn)品打進上海大小商場而進行的大量煩瑣的公關(guān)，讓公司上上下下都疲憊不堪。
　　“內(nèi)銷市場的一個重要問題，就是中間環(huán)節(jié)占用的資金成本完全超越了之前預(yù)算。”方敏說，比如300元一件的襯衫，加工費只有30元。剩下的270元去了哪里？就是被這長長的中間環(huán)節(jié)給消耗掉了，消費者和生產(chǎn)者都沒得到好處。
　　轉(zhuǎn)型運作中，最不適應(yīng)的就是國內(nèi)的付款模式。和海外客戶相對良好的結(jié)算機制不同，目前國內(nèi)客戶采用的基本上是售后付款，這跟外貿(mào)的貨到付款截然不同。甚至，有些客戶服裝賣完也不結(jié)帳。眼下有300多萬元的貨款已經(jīng)拖了半年，至今都無法回籠。
　　這樣的付款模式根深蒂固。2008年國慶節(jié)前夕，公司高層把三家有意代理公司品牌的客商找來吃飯，在飯桌上談判合作的事，方敏也參加了。其中一名大連客商堅持必須給他先銷售后付貨款的政策。
　　“現(xiàn)在找我做代理的服裝品牌多得很，有30多家在求我呢，你們一定要我先付貨款的話，咱們就免談吧。”這位客商對方敏說。
　　那頓飯，董事長喝了很多酒，飯后紅著一雙眼睛回到辦公室，窩著一肚子火召集一班中層開會，宣布忍痛接受代理商的條件，自墊成本生產(chǎn)、銷售。
　　這意味著，一條條長長的“賒帳”鏈條將由此產(chǎn)生，積聚成巨大的成本和風險。
　　外貿(mào)業(yè)務(wù)員擺地攤
　　盡管奮力掙扎，想方設(shè)法打開內(nèi)銷市場，但公司多年養(yǎng)成的那種埋頭生產(chǎn)，對市場反應(yīng)遲鈍的慣性一下子還是不容易改過來。一批批自創(chuàng)牌子的服裝下線后，有不少壓在倉庫里，加上之前的出口訂單退貨，累積的服裝價值起碼達到了百萬以上。
　　這雖然是小數(shù)目，但一不小心，還是可能出大問題，因為方敏知道，現(xiàn)在公司的資金鏈是高度緊繃。
　　資金吃緊的一大原因來自“補稅”。和其它加工貿(mào)易企業(yè)一樣，公司原來做出口時，生產(chǎn)是在保稅環(huán)境下進行的，一旦轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，設(shè)備和原材料都必須完稅。根據(jù)海關(guān)的規(guī)定，出口加工企業(yè)生產(chǎn)出的成品如果轉(zhuǎn)為內(nèi)銷，需“先補稅后銷售”，否則視為走私。而補稅的錢不是個小數(shù)目，這給轉(zhuǎn)內(nèi)銷的出口企業(yè)帶來很大的流動性壓力。
　　為了減輕壓力，盡快回籠資金，董事長想盡各種招數(shù)。
　　“看來光靠代理還是不行，必須要代理與自銷兩條腿走路。”董事長把方敏他們找來宣布說，自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品尋找代理商，外貿(mào)退訂的單子，由于產(chǎn)品風格和自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品不符，只好由公司業(yè)務(wù)員到七浦路等地的批發(fā)市場，或者地鐵口這些人流集中的地方去擺攤兜售。那批價值200多萬元的羊毛衫就這樣上了地攤。
　　“賣這批羊毛衫的錢就是給你們發(fā)年終獎用的，”董事長把丑話說在前頭，“你們這個年過得怎樣，就看你們能賣掉多少了。”
　　這批秋冬服裝的制作工藝和質(zhì)量，都是按國際級品牌標準生產(chǎn)，但這無法挽救它們淪落街頭后的身價。剛開始，每件開價280元，但光顧的人摸一下就走開了。坐慣電腦桌的方敏又不懂得如何招呼客人，一個晚上下來，有時一件也沒賣掉。
　　最后年關(guān)將近，董事長一咬牙：“賤賣！每件50元！”這樣的價位，血本虧大了。
　　即便如此，到大年三十那天，方敏他們也只將這些羊毛衫賣掉三分之一，剩下的只好抱回公司，另想辦法處理了。
　　“這個年，我們拿到的年終獎只有去年的十分之一。”2月2日，還在休假的方敏說，“我感覺今年冬天比去年雪災(zāi)那會兒還要冷，只要公司不裁員，我們就謝天謝地了，過完年再努力地去沖刺一把吧。”