所以，華聯(lián)三鑫不是真正意義上在做企業(yè)，而是在做生意，它是在用“賺錢”的邏輯來做企業(yè)。用“賺錢”邏輯來做企業(yè)，最大的問題是喪失了組織能力，賺到了錢卻輸?shù)袅?ldquo;身體”，是“要錢不要命”。當金融危機來臨，過去依賴市場空白的機會瞬間消失，壟斷的大門也逐漸向其他企業(yè)打開，銷售立即受阻，加上石油價格高漲導致生產(chǎn)成本增加，而銀行又終止了貸款。最后，使得企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)斷裂。而此時華聯(lián)三鑫自身的能力卻沒有建立起來，依然停留在過去的特別照顧和依賴中。這就使得它本身的能力變得相當脆弱，在外在依賴資源失去時，即金融風暴來臨行業(yè)受到?jīng)_擊時，它最終無法也無力去面對這種局面。

　　上天是公平的，當你依賴某一外在優(yōu)勢時，往往也會因優(yōu)勢的消失而喪失能力。依賴的背后是，一種自身能力脆弱的表現(xiàn)。華聯(lián)三鑫的倒下是因為本身能力太脆弱了，弱不禁風，“風”都可以吹倒。

　　中國式的“華聯(lián)三鑫”已經(jīng)無路可走！

　　什么叫組織能力呢？也就是說，一個人的成功有機會型的，也有關(guān)系型的，還有能力型的。一家企業(yè)也一樣，過去30年中國經(jīng)濟高速增長，中國市場處于商品短缺、供不應(yīng)求的時代，眾多民營企業(yè)家抓住了機會，快速將企業(yè)做大起來。但是做大是一回事，能否做強做久卻是另一回事。

　　做大需要機會，但是做強做久卻需要能力。道理很簡單：你可以抓住一兩次機會，但是不可能每一次機會都被你抓住，機會也不可能隨時都存在。只有能力才會最終分勝負，只有企業(yè)本身的組織能力才會讓企業(yè)獲得持久的競爭力。那么，組織的能力從何而來呢？答案是從團隊，從文化中來。

　　所以，任何一家優(yōu)秀的公司，背后都有自己的核心價值觀，比如寶潔、IBM、摩托羅拉等百年企業(yè)，都非常強調(diào)和看重組織的價值觀、使命，因為價值觀回答了一家企業(yè)存在的意義，沒有了核心價值觀，我們就無法確保企業(yè)的未來會走向哪里？沒有了使命，我們也無法去凝聚那些優(yōu)秀的員工，我們更無法去建立企業(yè)的組織能力。在這里，我們看不到華聯(lián)三鑫任何對企業(yè)價值觀的重視，也看不到它對團隊、對組織的投入和打造，我們看到的是在遇到危機時，如何將華聯(lián)三鑫賣掉！

　　這是把企業(yè)當成“賺錢”來做的必然結(jié)局，因為它沒有生長和持續(xù)的基因，缺乏一家企業(yè)持續(xù)的底線要求。做企業(yè)的底線邏輯是什么呢？那就是：“業(yè)績的背后是團隊，團隊的背后是文化。”業(yè)績是由團隊來創(chuàng)造的，任何一家公司，如果它的業(yè)績不是團隊為客戶提供價值拿到的，那么這種業(yè)績必然是短暫的，必然不能長久。團隊的背后是文化，沒有將文化和價值觀植入到組織中，企業(yè)是不可能獲得持續(xù)發(fā)展的！

　　華聯(lián)三鑫就是最好的說明，三鑫五年飆升的業(yè)績上升到亞洲第一，有好的業(yè)績，但這種業(yè)績卻不是團隊運作下的結(jié)果，而是資本和關(guān)系杠桿運作下的結(jié)果，并不是通過組織能力賺來的錢，不可能持久。 華聯(lián)三鑫的破滅，或許意味著目前中國企業(yè)從機會主義時代起發(fā)家致富的終結(jié)，也預(yù)示了中國市場經(jīng)濟走向成熟的開始。在這樣一個時代轉(zhuǎn)折點上，中國企業(yè)必須依靠組織能力來贏得新一輪的勝出，通過依靠團隊和文化獲得持續(xù)增長！