老牌電商當當網(wǎng)當年以圖書零售起家，占據(jù)圖書線上市場半壁江山。十多年來，隨著中國電商環(huán)境的日漸成熟，各種綜合性和垂直類電商，層出不窮，圖書在線銷售已經(jīng)成為了一片紅海，于是早在三年多以前，當當網(wǎng)就已經(jīng)決定轉型，如今轉型的陣痛已經(jīng)過去，原來的賣書者當當現(xiàn)在的書賣得還好嗎？在圖書市場之外，當當網(wǎng)又押寶在何處呢？

　　“從賣書到賣服裝，到服裝百貨反超圖書業(yè)務，我們用了三年時間完成了這個轉型。我們不是每個類都想做成中國第一。我也不信天貓能做到。” 當當網(wǎng)CEO李國慶日前在接受上海東方傳媒集團有限公司(SMG)旗下電視臺第一財經(jīng)(CBN)采訪時如是說。

　　圖書品類沒有對手

　　在當當網(wǎng)CEO李國慶看來，轉型是由于圖書市場的局限性。據(jù)相關機構按圖書定價數(shù)據(jù)估算，去年全國圖書零售市場規(guī)模約在460億到470億元，這個其中包括由新華書店晶瑩的100億元左右的中小學教材，為此李國慶認為圖書線上銷售份額有限，未來圖書業(yè)務30%的年增長率是不可持續(xù)的，因此當當需要尋求其他業(yè)務增長點。

　　李國慶表示：“過去當當網(wǎng)只賣書不賣百貨，書是盈利的，但是我們覺得我們兩千萬讀者，他不僅需要書，他需要別的，我們有這個條件，所以我們就下決心，除了書以外，也開始賣孕嬰童用品，賣家紡，賣手機電腦，賣服裝，賣食品。用了三年時間，也就是虧損了三年，完成了這個既艱苦也成功的轉型，目前當當?shù)姆菚奉?，也就是服裝百貨已經(jīng)超過了圖書。”

　　當當網(wǎng)披露的2013年第二季度財報顯示，報告期內當當網(wǎng)整體營收營收達到22.18億元，其中百貨連續(xù)三個季度超過圖書，交易額達到12.73億元，同比增長86%，圖書繼續(xù)壟斷線上市場約50%的市場份額，同時當當網(wǎng)虧損率大幅收窄至4.3%，創(chuàng)下自2011年第三季度以來的最好業(yè)績，從以上數(shù)據(jù)來看，當當網(wǎng)從單一的圖書印象類電商向綜合購物中心的轉型已經(jīng)實現(xiàn)，而對于立身之本的圖書業(yè)務，李國慶似乎并沒有過多的擔憂。

　　李國慶透露，目前在全國圖書市場，兒童書一半的份額是當當網(wǎng)的，兒童書之外的其他一般書當當也占了35%左右的份額，有些品類像社科、生活、小說則占到了40%。當當有很多采購策略，比如獨家包銷出版社的書，由于解決了出版社的積壓問題，所以出版社也給當當降低了很多折扣，這樣一來當當圖書的毛利空間大增。

　　對于老對手亞馬遜，當當更是有著長達到8年多的抗戰(zhàn)經(jīng)驗。亞馬遜的電子書閱讀器正式在中國上市后，會改變目前這種競爭格局嗎？李國慶認為不會：“在紙書上，我們跟亞馬遜打了九年，始終壓制它，它大概是我們銷售額的一半。亞馬遜推出了kindle，我們也推出了都看，而且我們價格還比它的便宜，性能比它還多。但是我們認為kindle閱讀器不是中國數(shù)字閱讀的主流，數(shù)字閱讀主流還是手機。”

　　據(jù)李國慶所說，目前做電子書閱讀器，不管是當當還是亞馬遜，都不是靠硬件賺錢，而是希望用戶下載電子書，來獲取盈利。他認為，還需要三年時間來培育電子書市場。

　　服裝百貨反超圖書

　　如今當當一方面試圖保持在線圖書銷售領軍的競爭優(yōu)勢，另一方面，在服裝百貨品類，當當上一季度的增速達到85%，高于電商行業(yè)約50%的平均水平。同時圍繞服裝品類，當當網(wǎng)還推出尾貨甩賣頻道尾品匯，由此讓當當股價在半年內，從3美元左右漲至10美元。李國慶透露，今年服裝品類的銷售目標是30億元，五年內繼續(xù)達到60億元，然后將開始引入獨立設計師品牌，做些小而美的嘗試。

　　李國慶對于開放平臺的招商有著自己的標準，“我們堅持綜合中高端，堅持做精品服裝百貨，而不是說有銷售額，有利潤咱們就干，堅決不，這樣有別于什么都做的那些大型的網(wǎng)上購物中心，我們做精品。”

　　當當原本圖書業(yè)務的忠實白領用戶，是當當服裝業(yè)績想要爭取轉化的對象。根據(jù)李國慶統(tǒng)計，目前只有20%買過書的活躍用戶買過服裝，而在服裝品類的用戶有50%來自原有用戶轉化，還有50%是用高費用爭取而來的新用戶。

　　李國慶認為，當當在奪得今天的市場地位上，付出的代價是最小的，它靠什么呢？就靠當當?shù)钠放瀑Y產，當當不僅1600萬活躍顧客，還有一大批是美譽度的顧客，期待著當當擴充品類，豐富品種。這些顧客怎么讓他從買書到買電子書到買服裝買甲方買孕嬰童用品？為此當當采取了交叉經(jīng)銷的策略，而不是傻砸廣告，或者靠外邊再去拉一些本來不是當當?shù)念櫩汀?/p>

　　當然，從網(wǎng)絡書店向綜合購物中心轉型的過程中，當當也借鑒了不少國際巨頭的先進模式。李國慶透露，在個性化推薦、云計算等方面，當當從亞馬遜身上汲取了不少營養(yǎng)。而在品牌評估、品類搭建等方面，當當則從美國的一些百貨公司身上學到不少東西。

　　無可否認，在進入服裝銷售領域之后，當當網(wǎng)也無法避免地要直面來自天貓和唯品會的競爭壓力，對此當當如何見招拆招呢？李國慶表示，與其他平臺電商不同，當當?shù)姆b開放平臺也會監(jiān)管入駐商家的價格，而天貓、淘寶都沒法管單個商家的價格;第二，當當嘗試堅持保證貨品的價值、性能，符合當當綜合中高端顧客群的商家才招來。

　　在與天貓對比方面，李國慶坦言，當當流量不及天貓，但是他透露當當轉化率、客單價都比天貓高30%。

　　李國慶對未來當當服裝業(yè)務的規(guī)劃是，建立一個從新品服裝到應季、尾貨服裝銷售的全鏈條，兼顧服裝品牌線上銷售的各個銷售周期，在一個平臺生態(tài)內，解決品牌服裝銷售問題，讓服裝品牌與當當平臺共生共贏。

　　事實上，服裝板塊的快速增長，帶動了當當網(wǎng)毛利率的提高。對于未來的盈利，李國慶很樂觀的表示，盈利不做時間表，但是指日可待，隨時可以盈利。同時，他也非常有信心依靠自身培養(yǎng)起來的團隊肩負起未來多元的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　其實當當在過去三年轉型中，當當也走過彎路，曾一度迷信的以為挖來一個現(xiàn)成的人，他再帶幾個人，就把某個業(yè)務帶起來了，后來卻發(fā)現(xiàn)并非如此。今天當當服裝和日用百貨的骨干主要是當當內部培養(yǎng)的。

　　談及當當網(wǎng)的未來，李國慶表示：“當當堅持綜合購物中心，你能想到的當當網(wǎng)都有，不管食品、特色食品、零食都有，包括生鮮都是，但是我們不是每個類都想做成中國第一，我也不信天貓能做到，何況其他電商。我們一定要突出我們的目標品類，我們希望有一天你們到大街上調查，問上海的網(wǎng)上銷售者，中高端的網(wǎng)上消費者，說你網(wǎng)上買孕嬰童用品買服裝，買家紡去哪兒，他們選當當，我就成了，而說買數(shù)碼，沒有首先想到當當，不是我的問題。”