中國服裝協(xié)會副會長魏林在2013年在中國服裝論壇上表示，這兩年世界經(jīng)濟形勢非常復雜，中國服裝業(yè)也是面臨著復雜多變的國際國內(nèi)市場形勢，我們遇到了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。在這種形勢下，更需要拓展我們的思維，探索新的模式，新的途徑。

　　服裝行業(yè)未來潛力巨大

　　深圳歌力思有限公司的董事長夏國新在論壇上表示，對待服裝行業(yè)的未來，我們應抱有積極樂觀的態(tài)度。他認為：“雖然服裝行業(yè)面臨很多壓力，很多的問題，但是我們看到2012年的GDP增長7.8%，2012年的社會小消費品零售總額增長14.3%。服裝行業(yè)服裝消費零售總額的增長17.7%。雖然，2012年，服裝消費零售總額是近十年來最低的數(shù)據(jù)了。但是這個數(shù)據(jù)的增長還是GDP的兩倍。所以說服裝消費零售總額本身還是增長比較快的。”

　　他還指出消費升級帶動服裝文化的覺醒。服裝的消費潛力是非常的巨大。隨著這個生活水平的提升，GDP達到一定水平后，人們的消費轉(zhuǎn)移更加傾向于精神的消費品。服裝，尤其作為品牌服裝，本身就可以定位到精神消費。因為品牌服裝已經(jīng)不是滿足遮衣蔽體，更加滿足人的內(nèi)心里的一種追求，一種品位。因此服裝消費將隨著收入水平的提升，消費需求越來越大。他還談到最近服裝行業(yè)最大的熱點當屬：第一夫人出訪穿著著國內(nèi)品牌，這無疑給國內(nèi)品牌帶來極大的信心。也同時帶來了人們對服裝文化的覺醒，并且這個文化的覺醒受到了如此高的國人關(guān)注。

　　他談到，從這一個時刻開始，人們再出席各種公共場所一定會想：我要穿什么服裝？當我們看到第一夫人出訪到各個國家，每天出席不同的場合，上午、下午、晚宴穿著的服裝是不一樣的時候，這就產(chǎn)生了服裝文化的改變。服裝文化的覺醒會帶來一種示范效應，這種示范效應就帶來了服裝消費的巨大潛力，并且在消費升級過程中，對服裝行業(yè)的發(fā)展起到推動作用，未來服裝行業(yè)潛力是非常巨大的。

　　他說：“中國城鎮(zhèn)化規(guī)模之大，世界未有，中國未來經(jīng)濟增長的源泉在于城鎮(zhèn)化。隨著城鎮(zhèn)化必然帶來了商業(yè)化，商業(yè)我們最直接的會想到百貨商場。五層樓的百貨商場，一定有三層是做服裝的，也就是說服裝是商業(yè)的主角。衣、食、住行，衣是商業(yè)的主角。那么隨著城鎮(zhèn)化的規(guī)模的擴大，商業(yè)的繁榮，必然帶來服裝消費的擴張。服裝品牌伴隨著城鎮(zhèn)化和商業(yè)的繁榮，必然是被動著進行擴張。”

　　夏國新還談到：“國外世界首富前十強，有三位是從事服裝的。第一位西班牙Zara的老板，第二位路易威登老板，第三位瑞典的H&M老板。當然這個排名在不斷的變化中，2012年Zara老板一度沖到了第三名，超過了巴非特先生。這是一種信號，服裝業(yè)是能夠出大企業(yè)的，中國服裝企業(yè)未來還會有更大的機會。”

　　服裝品牌要有核心競爭力

　　深圳萬旗服飾有限公司總經(jīng)理韓志強談到：“一個公司能否成功，取決于它是否具有良好的競爭力，萬旗的核心競爭力是什么？我認為，第一是產(chǎn)品，第二是管理，第三是終端。首先產(chǎn)品問題，產(chǎn)品一定要有差異化、獨特化。大家都在談差異化、獨特化，可是落到產(chǎn)品上，還是大同小異，讓差異化、獨特化成為紙上談兵。萬旗在產(chǎn)品上的差異化實現(xiàn)上非常注重創(chuàng)新，只有創(chuàng)新，才能把差異化、獨特性落到實出，只有創(chuàng)新才能展示優(yōu)勢，保證產(chǎn)品的品質(zhì)。萬旗堅持使用高品質(zhì)面料，我們做到了在普拉達店里看到最新的服裝面料，同樣的也可以在萬旗店里看到。其次在設(shè)計上萬旗與國際接軌，始終走在時尚的前沿。在版型上萬旗在立體裁減的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)塑身裁減，增加衣服的修身功能性。很多消費者身材并沒有按照版型來長，需要按照自身提醒修改一下，要敢于把克勞西的衣服打開，萬旗的產(chǎn)品表里如一，內(nèi)功比較精細，同時讓客戶對克勞西品牌產(chǎn)生了認同感，顧客的口碑傳播效益就產(chǎn)生了。”韓志強還談到萬旗開展了高級量體訂制業(yè)務(wù)，承諾從客戶下單開始，七天內(nèi)交成品給客戶，因為萬旗知道女性的及時消費心很強，萬旗希望客戶，不會因為等待而錯過了當季甚至當時的穿著愉悅感。無疑這種快速反應，也是對公司內(nèi)部管理的要求，對品牌在經(jīng)驗和技術(shù)上的考驗。

　　“最好的管理就是最好的服務(wù)，最好的服務(wù)就是最好的管理。”韓志強說。他認為，管理沒有高科技只有執(zhí)行力。萬旗堅持把最好的管理就是最好的服務(wù)，最好的服務(wù)就是最好的管理落到實處，也這也應和了公司的創(chuàng)新性管理要求。萬旗提倡縱向的組織架構(gòu)，橫向的管理模式。事件發(fā)生了，就有接待人對接。接待人可以調(diào)動公司任何人去完成此事件，集中公司所有力量去快速解決，提高效應。這個方式不但可以使工作的效能增加，而且在各部門各層級的協(xié)力合作過程中，也加強了交流，消除了部門層級。同時提高了執(zhí)行力，這種管理模式讓萬旗的工作真正達到了高效、快捷。

　　韓志強還談到，萬旗對人才的認識也有自己獨到的見解，萬旗認為人才的第一要素是優(yōu)秀的人品和人格。萬旗的人才觀是技術(shù)是可以培養(yǎng)的，而人的品質(zhì)是技術(shù)的關(guān)鍵。責任、學習能力、勤勞，只有滿足這三個要素的人，才是企業(yè)的人才，才是社會需要的人才。所以萬旗招人不強調(diào)專業(yè)技術(shù)，更注重基本素質(zhì)。企業(yè)都需要有責任，有學習能力，并且勤勞的人。萬旗的人才，不僅僅是企業(yè)的人才，也是社會的人才。有正確價值觀，有正能量的人不會被負面影響，反而會帶動其它人改善和進步。

　　上海叮當貓兒童用品有限公司董事總經(jīng)理劉昭在談到2012年面臨的困難時提起了2012年的熱點話題庫存問題。他說：“庫存比較高是這兩年很多服裝企業(yè)面臨的問題。從設(shè)計到終端，整個的流程度要一年半時間，最后才到消費者手里面。在這個過程中，就會造成了很多問題。第一個就是時間問題，提前一年半設(shè)計的時候，想最后做到跟上時尚的步伐，難度很大。設(shè)計師很難預計到一年半以后流行什么。所以產(chǎn)品設(shè)計要等到訂貨會才能生產(chǎn)，造成了很多麻煩。等到生產(chǎn)出來的產(chǎn)品到了營銷部，品牌運營還需要時間，這個過程到代理一般要十天，代理到加盟店要15天到20天，這個時間跨度非常長，最后結(jié)果導致要么做多了，要么做少了。庫存一產(chǎn)生就會影響銷售時間，就不得不開始打折促銷，品牌的忠誠度，品牌的美譽度又產(chǎn)生很大的影響。對整個品牌造成了一個惡性循環(huán)。”

　　劉昭還談到，庫存的根本原因就是時間問題。時間問題的根本原因就是沒有辦法流暢溝通。工具的解決必須要依賴于現(xiàn)在的信息技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。必須用一項新的方法來解決運營模式，那么應該反過來以消費者為核心，把原來從上而下的這種管理方式改為從上而下的這種推動，這種推動就要解決根本性的資源問題。對外進行發(fā)展，把品牌商、生產(chǎn)商、渠道商以及消費者，通過一個經(jīng)營管理系統(tǒng)，把它連接起來，要信息能夠及時快速的進行溝通和傳遞。這個系統(tǒng)包括設(shè)計系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)的一個系統(tǒng)，這些系統(tǒng)形成互相競爭，互相挖掘他自己的金子，再連接起來，在專業(yè)化分工協(xié)作。以消費者為核心，我們的信息技術(shù)在人員用現(xiàn)在的這個信息管理工具，然后使它們之間互相連接起來。通過這樣的系統(tǒng)，形成設(shè)計系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)、生產(chǎn)供應系統(tǒng)。他說：“舉例來說，我們設(shè)計怎么做的呢，我們目前就建立了一個設(shè)計品牌。就相當于設(shè)計師獨立的設(shè)計一個品牌，所有人都可以在線設(shè)計，設(shè)計之后提交軟件，馬上給我們的車間進行打版，打版完之后當天就可以在網(wǎng)上給加盟商專賣店，進行下單，可以做到天天下單，在線評審，在線進行預收，對于特別的一些款式進行預售，在線的群每個人都可以參與，我們使用了3D設(shè)計技術(shù)。讓很多沒做過設(shè)計的人，可以自己動手來設(shè)計產(chǎn)品。”

　　韓國AVISTA集團CEO金東根說：“先進的業(yè)務(wù)程序和系統(tǒng)上的核心跟公司已有的機制結(jié)合起來也是很難做到的，因而跟商品核心相比，模式上的核心能夠具備長期性的競爭力。業(yè)務(wù)程序的系統(tǒng)并不是容易傳到別的地方的，因此現(xiàn)在是追求事業(yè)核心的時代。重要的結(jié)論第一，跟商品核心相比在服裝行業(yè)里，更容易看到事業(yè)模式的核心事例，第二跟商品核心事業(yè)模式的核心能夠具備更加長期性的可持續(xù)發(fā)展的競爭力。第三，最重要的關(guān)鍵就是在市場里，新事業(yè)模式是否具備充分的核心。因此我們對這方面重要的幾個因素進行了分析。

　　首先是事業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)域，核心合作伙伴關(guān)系，核心活動核心資源。第二，核心領(lǐng)域到底給我們的客戶帶來什么價值。第三，客戶跟客戶渠道的問題。我的客戶是誰，我們通過哪一個渠道確保新的客戶。第四，費用因素跟利潤因素。第五，我們在幾個因素當中，我們著重的領(lǐng)域就是核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。在服裝行業(yè)里新的事業(yè)模式不斷的出現(xiàn)，現(xiàn)在你們看到的許多的事業(yè)模式是，在實際上，在多個市場里已經(jīng)進行的事業(yè)模式。其中有的事業(yè)模式是其歷史悠久的，有的是最近剛剛開始的。但是我們無法所有的這個事業(yè)模式使用到我們的事業(yè)上，而且沒必要，因此我們AVISTA公司對可持續(xù)發(fā)展的競爭力的事業(yè)模式進行了研究。從而我們得到結(jié)論就是對半垂直統(tǒng)一管理的這個事業(yè)模式，產(chǎn)生了我們的決定。

　　半垂直統(tǒng)一管理模式設(shè)置設(shè)計生產(chǎn)理念，這并不是由一家公司來管理，而是通過合作伙伴關(guān)系和股東關(guān)系的多家企業(yè)一起來進行的事業(yè)模式。再具體一點來講，個別公司在經(jīng)營公司的未來得事業(yè)的同時，把自己的優(yōu)點跟別的公司的競爭優(yōu)點一起結(jié)合起來，從而確保獨一無二的競爭力。”

　　服裝行業(yè)面臨著商業(yè)變革和商業(yè)模式的變革，做商業(yè)模式創(chuàng)新的人，應該是敢于改變游戲規(guī)則，有夢想可以顛覆傳統(tǒng)的人。中國服裝行業(yè)將在這些精英們的帶領(lǐng)下邁過溝坎，繼續(xù)發(fā)展壯大。