編者按：在6月28日舉行的中國(guó)紡織產(chǎn)業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略交流大會(huì)上，專題對(duì)話與討論環(huán)節(jié)備受關(guān)注。針對(duì)當(dāng)前我國(guó)紡織業(yè)實(shí)施全球化布局中所遇到的困難與挑戰(zhàn)，與會(huì)人士進(jìn)行了深入探討，并就如何實(shí)現(xiàn)最優(yōu)布局、本土化管理等問題分享經(jīng)驗(yàn)，為有意“走出去”的企業(yè)提供切實(shí)的指引與幫助。

　　議題一：模式與布局

　　討論背景

　　“走出去”的話題在紡織業(yè)界并不陌生。自中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，紡織工業(yè)遇到了很大的發(fā)展機(jī)遇。如今，我國(guó)的紡織品服裝出口在國(guó)際市場(chǎng)上占有重要份額。從這個(gè)角度來(lái)看，我國(guó)的產(chǎn)品已經(jīng)“走出去”了。

　　在產(chǎn)品“走出去”的過程中，業(yè)界著眼于市場(chǎng)及貿(mào)易規(guī)則。而隨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整的步伐加快，資本形式的“走出去”已成為大勢(shì)所趨。面對(duì)新的課題，企業(yè)更需要在戰(zhàn)略和布局上的謀劃。

　　主持人：中國(guó)紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)助理/中國(guó)針織工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)楊世濱

　　特邀嘉賓：

　　中國(guó)紡織品進(jìn)出口商會(huì)會(huì)長(zhǎng)江輝

　　麥肯錫咨詢公司上海分公司總經(jīng)理王炬

　　企業(yè)代表：

　　濱州亞光家紡有限公司總經(jīng)理王紅星

　　江蘇紫荊花紡織科技股份有限公司總裁劉國(guó)忠

　　杭州江南布衣服飾有限公司副總經(jīng)理倪國(guó)昌

　　出走動(dòng)因？

　　貼近終端市場(chǎng)　展現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值　推進(jìn)品牌運(yùn)作

　　楊世濱：我們現(xiàn)在看到的“走出去”的企業(yè)大多是業(yè)界頂尖的企業(yè)，他們?yōu)槭裁匆x擇“走出去”，他們?nèi)チ四睦?？做了些什么事？?qǐng)?jiān)趫?chǎng)的三位企業(yè)代表簡(jiǎn)單談?wù)劇?/p>

　　王紅星：我們公司主要從事中高檔毛織品的生產(chǎn)。為了更貼近終端消費(fèi)市場(chǎng)，2004年，經(jīng)過充分的考察及論證，我們?cè)诩~約設(shè)立了美國(guó)公司LoftexUSA。選擇“走出去”，我們的初衷就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，兩個(gè)定位。一個(gè)目標(biāo)是指把我們的企業(yè)打造成真正意義上的國(guó)際企業(yè)。兩個(gè)定位分別是進(jìn)入主流市場(chǎng)和中高檔產(chǎn)品的定位。

　　我們?cè)诿绹?guó)設(shè)立的公司銷售和研發(fā)全部由海外人士運(yùn)作，他們發(fā)揮了多年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，使產(chǎn)品能在短時(shí)間內(nèi)迅速進(jìn)入美國(guó)大型零售商渠道。

　　劉國(guó)忠：我覺得現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)實(shí)施全球化布局的有利時(shí)期，而走向非洲更能體現(xiàn)行業(yè)的價(jià)值。以我國(guó)紡織業(yè)現(xiàn)在的技術(shù)和設(shè)備優(yōu)勢(shì)，在非洲發(fā)展，不僅能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且還能帶動(dòng)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，促進(jìn)中非關(guān)系的健康發(fā)展。

　　2008年，我們公司開始在貝寧、尼日利亞、馬里等國(guó)試種優(yōu)質(zhì)黃麻品種，現(xiàn)已成功試種3年。實(shí)際上，非洲國(guó)家對(duì)黃麻有著非常深厚的情感，他們很希望我們能在當(dāng)?shù)胤N植黃麻。我覺得在政府的支持下，“走出去”能體現(xiàn)中國(guó)紡織業(yè)的價(jià)值，給別人帶來(lái)幸福的同時(shí)，自身也會(huì)感到幸福。

　　倪國(guó)昌：江南布衣“走出去”是一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，其實(shí)也是一種必然。2005年，我們?cè)诒本┑臇|方廣場(chǎng)開了一家專賣店，那里國(guó)外顧客比較多，我們的服裝風(fēng)格得到了這些顧客的喜愛。當(dāng)時(shí)，有一位俄羅斯客戶，他找到了我們公司，希望把我們的品牌引進(jìn)到俄羅斯。經(jīng)過后期的運(yùn)作，2005年12月，我們?cè)诙砹_斯的莫斯科設(shè)立了海外專賣店。在實(shí)施全球化的發(fā)展戰(zhàn)略中，我得到幾點(diǎn)啟發(fā)：第一，我們可以向國(guó)際中高端品牌學(xué)習(xí)他們的品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。第二，向國(guó)外零售商學(xué)習(xí)商品的流通經(jīng)驗(yàn)。

　　何種形式？

　　產(chǎn)業(yè)鏈全球布局抱團(tuán)“走出去”

　　楊世濱：從這些“走出去”的企業(yè)案例來(lái)看，他們都不是只進(jìn)行了貿(mào)易往來(lái)，而是通過資本來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，我不知道其他嘉賓怎么看？

　　王炬：我們從全球視野看“走出去”，其實(shí)有三個(gè)階段。第一，產(chǎn)品階段。用我現(xiàn)有的產(chǎn)品，現(xiàn)有的商業(yè)模式復(fù)制到其他的市場(chǎng)里面去，這是最原始的階段。第二，產(chǎn)業(yè)鏈的階段。不僅僅是在出口，在產(chǎn)業(yè)鏈的布局上實(shí)現(xiàn)“走出去”。第三，真正全球化的階段。這個(gè)階段的“走出去”，已分不出來(lái)這個(gè)公司到底屬于哪個(gè)國(guó)家，工業(yè)品牌也好，還是其他品牌也好，它已經(jīng)是真正實(shí)現(xiàn)全球布局了。如今的市場(chǎng)反應(yīng)速度是非常快的，當(dāng)我們考慮“走出去”的時(shí)候，就要想辦法使產(chǎn)品從生產(chǎn)到營(yíng)銷都能跟得上市場(chǎng)的變化。

　　另外，我認(rèn)為單打獨(dú)斗的方式不好，企業(yè)一定要利用平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)可能是產(chǎn)業(yè)集群，也可能是電子商務(wù)平臺(tái)。

　　楊世濱：我們現(xiàn)在看到的全球布局，大多是有規(guī)模的集團(tuán)在完善自身的產(chǎn)業(yè)鏈，那么中國(guó)企業(yè)會(huì)以集群形式出去嗎？

　　江輝：“抱團(tuán)走”是我的一個(gè)夢(mèng)，我一直向商務(wù)部呼吁，一定要從資金和政策上支持紡織產(chǎn)業(yè)“走出去”。前期的基礎(chǔ)建設(shè)工作，包括征地收地都不是一個(gè)企業(yè)做的事，實(shí)施起來(lái)特別困難，所以需要政府的支持。

　　王炬：隨著電子商務(wù)的崛起，有新的技術(shù)手段幫助企業(yè)“走出去”。我們看到義烏的企業(yè)也開始往外走。但如果只是依靠是傳統(tǒng)的運(yùn)作模式來(lái)推動(dòng)集群“走出去”，可能還不夠。

　　到哪里去？

　　地域文化相近地新興消費(fèi)市場(chǎng)

　　楊世濱：在紡織服裝業(yè)中，“走出去”的部分企業(yè)是“草根型”的，他們與帶有戰(zhàn)略性和能源性目的的大型企業(yè)不一樣，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外投資應(yīng)該考慮哪些因素？如何選擇適合自身發(fā)展的市場(chǎng)？

　　江輝：企業(yè)在“走出去”過程中要考慮很多因素，但首先一點(diǎn)是思考適不適合“走出去”。我認(rèn)為“走出去”的企業(yè)必須要在國(guó)內(nèi)就做得很好；其次，要想到自己有沒有適合在外投資的人才，這非常重要。我學(xué)的是葡萄牙語(yǔ)，18歲就到葡萄牙留學(xué)，按道理我的葡萄牙語(yǔ)很好了，但是讓我出去管理工廠，也會(huì)存在問題，因?yàn)槲也皇枪芾砉S的人才，管理工廠不但要會(huì)外語(yǔ)、會(huì)財(cái)務(wù)，更重要的是還要會(huì)經(jīng)營(yíng)和管理。

　　還有一點(diǎn)就是去哪里的問題，為什么說(shuō)東南亞可以發(fā)展？原因有幾點(diǎn)，首先在地域上離我們比較近，第二，文化理念也比較相近，這些工人和我們的思想理念差異不大，而在歐美和巴西這些地方，盡管是沃土，資源豐富，但是不適合我們。我們的企業(yè)最好還是到周邊去，無(wú)論是民情和文化，都和我們一脈相承。

　　王炬：我認(rèn)為“走出去”要看精選市場(chǎng)，就是要精心篩選一兩個(gè)市場(chǎng)，然后再真正地把品牌、管理能力做出來(lái)。在全球市場(chǎng)上，我們很看好非洲市場(chǎng)，在東南亞里面，我們非?？春糜《饶嵛鱽?。當(dāng)然，選什么市場(chǎng)，要根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)劃。

　　“走出去”的方向還要從消費(fèi)流向來(lái)判斷，從人口和資源來(lái)看，非洲和印度尼西亞都是新興的消費(fèi)市場(chǎng)，值得企業(yè)關(guān)注。

　　怎樣實(shí)施？

　　主動(dòng)聯(lián)絡(luò)政府儲(chǔ)備本土人才

　　楊世濱：很多企業(yè)在“走出去”的時(shí)候，不僅能夠享受本國(guó)的支持，還有來(lái)自投資目的國(guó)的一些支持。對(duì)三位企業(yè)家來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)外的政策會(huì)對(duì)你們有什么幫助或者吸引嗎？

　　王紅星：我們“走出去”是在美國(guó)開公司，所以我們出去以后，國(guó)內(nèi)和國(guó)外都沒有給我們資金方面的支持，當(dāng)然從政策引導(dǎo)方面，政府都給予了我們很多的支持。

　　劉國(guó)忠：“走出去”的企業(yè)要挺起胸膛，主動(dòng)與當(dāng)?shù)卣?lián)絡(luò)。這樣才能優(yōu)化投資。比如，我會(huì)找當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)大使和參贊，要聽取他們的意見。在馬里，我跟每個(gè)鎮(zhèn)長(zhǎng)的關(guān)系都相處得很好。其次是人才的儲(chǔ)備，我把馬里、贊比亞這些部長(zhǎng)的孩子們，全部送到我的學(xué)校里學(xué)習(xí)，為企業(yè)的人才供給打好基礎(chǔ)。

　　倪國(guó)昌：我們的情況有所不同，因?yàn)槲覀冎饕情_設(shè)服裝專賣店，相對(duì)來(lái)講規(guī)模比較小，而且我們輻射的國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)都很成熟、自由化程度也很高，所以說(shuō)在政策輔助方面沒有什么體現(xiàn)。

　　但是反過來(lái)講，我覺得實(shí)施全球化布局對(duì)企業(yè)管理、品牌運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品定位等方面的幫助很大，比如說(shuō)我們?cè)谌毡镜?2家店鋪的管理經(jīng)驗(yàn)，使得我們對(duì)于品牌的運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控能力都有很大提高。

　　議題二：風(fēng)險(xiǎn)管理與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)

　　討論背景

　　對(duì)于有意“走出去”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與控制至關(guān)重要。海外投資是一種戰(zhàn)略式的發(fā)展規(guī)劃，但同時(shí)也是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，需要增值保值，這樣才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全健康地發(fā)展。

　　在實(shí)施全球化布局的過程中，企業(yè)會(huì)遇到政治、經(jīng)濟(jì)、法律、自然災(zāi)害等方方面面的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)與同行業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)。所以如何控制多元化的風(fēng)險(xiǎn)，能夠接地氣，真正實(shí)現(xiàn)本土化的重要性凸顯。

　　主持人：中國(guó)紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)副秘書長(zhǎng)兼產(chǎn)業(yè)部主任孫淮濱

　　企業(yè)嘉賓：

　　江蘇東渡紡織集團(tuán)董事長(zhǎng)徐衛(wèi)民

　　溢達(dá)集團(tuán)桂林溢達(dá)董事總經(jīng)理曾菘

　　慈溪市江南化纖有限公司美國(guó)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人陸永富

　　特邀代表：

　　中倫律師事務(wù)所合伙人丁恒

　　埃塞俄比亞中國(guó)商會(huì)海宇

　　如何防范風(fēng)險(xiǎn)?

　　預(yù)見潛在因素　強(qiáng)化本地管理

　　孫淮濱：首先，各位代表能否就如何進(jìn)行海外投資的風(fēng)險(xiǎn)控制，談一談各自的觀點(diǎn)？

　　徐衛(wèi)民：這幾年我們?cè)谠侥?、柬埔寨、馬來(lái)西亞都建立了生產(chǎn)基地。我認(rèn)為要規(guī)避“走出去”的風(fēng)險(xiǎn)，第一要考慮為什么要“走出去”；第二要考慮怎么走；第三，到了國(guó)外會(huì)遇到一些不確定的因素，碰到各種各樣的問題，企業(yè)是否有能力來(lái)應(yīng)對(duì)，這也是非常重要的。如果我們到了國(guó)外以后，對(duì)當(dāng)?shù)氐姆刹皇煜ぃ狈α私猱?dāng)?shù)厝宋牡墓芾砣瞬?，那在?guó)內(nèi)做得再優(yōu)秀的企業(yè)在國(guó)外也不會(huì)成功。

　　2000年，我們?cè)脒^在香港進(jìn)一步發(fā)展，但具體的實(shí)施情況不是很理想。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我們和新加坡的生意伙伴進(jìn)行了這方面的交流，這個(gè)過程當(dāng)中大家相互了解，取得了信任。經(jīng)過參股、入股、控股的三個(gè)環(huán)節(jié)，我們完成了新加坡貿(mào)易基地的建設(shè)，形成了制造基地分布國(guó)內(nèi)外，銷售市場(chǎng)在全球的國(guó)際化格局。

　　曾菘：溢達(dá)集團(tuán)成立30多年來(lái)，已經(jīng)在斯里蘭卡、越南、馬來(lái)西亞建立了生產(chǎn)基地。要降低海外投資的風(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為有幾點(diǎn)非常重要。首先，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要有預(yù)見性。企業(yè)管理者需要想清楚，不能已經(jīng)開始投資了才發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

　　其次，要真正融入當(dāng)?shù)?。我覺得一個(gè)企業(yè)在外進(jìn)行投資的時(shí)候，不僅要獲得當(dāng)?shù)卣男湃?，更重要是讓你的員工感受到這是一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展。每年，我們都會(huì)組織世界各地的員工代表訪問集團(tuán)總部，讓他們對(duì)企業(yè)發(fā)展有親身的感受，了解所就職的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)規(guī)模。貫徹本土化管理后，當(dāng)企業(yè)真正需要解決風(fēng)險(xiǎn)問題時(shí)，當(dāng)?shù)貑T工就會(huì)發(fā)揮作用。

　　陸永富：我們主要是做再生化纖，產(chǎn)品80%出口美國(guó)。近幾年，公司越來(lái)越強(qiáng)烈地感到出口業(yè)務(wù)難做。作為原料的回收聚酯依賴進(jìn)口導(dǎo)致的國(guó)內(nèi)外價(jià)格倒掛、出口海運(yùn)費(fèi)的增長(zhǎng)、制造成本的增加這三大因素使得中國(guó)在該產(chǎn)品上的全球競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱。企業(yè)被迫改變競(jìng)爭(zhēng)策略，“走出去”以保持住原有的市場(chǎng)份額。公司自去年8月開始進(jìn)行在美國(guó)設(shè)廠的調(diào)研，地址定在南卡羅來(lái)納州，該州地處美國(guó)東岸，各項(xiàng)資源充足、制造成本相對(duì)較低，適合境外企業(yè)投資。我們的市場(chǎng)在那里，人員也在那里，扎根當(dāng)?shù)叵嘈艜?huì)獲得發(fā)展。

　　丁恒：中國(guó)企業(yè)“走出去”現(xiàn)在已經(jīng)初步規(guī)?；俏覈?guó)企業(yè)對(duì)目標(biāo)國(guó)法律的重視和了解程度，明顯與在華外企存在差距。我接觸過好幾個(gè)“走出去”的企業(yè)，他們?cè)跊Q定投資的時(shí)候，絕大多數(shù)是考慮一些商業(yè)性的條款。商業(yè)因素固然重要，但是往往這個(gè)時(shí)候會(huì)忽視法律方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　怎樣優(yōu)化管理？

　　定期組織對(duì)話　培養(yǎng)基層員工

　　孫淮濱：“走進(jìn)去”不僅是資本輸出，同時(shí)我們還要把人文資源開發(fā)和利用好。因?yàn)槲覀兊耐顿Y是為當(dāng)?shù)胤?wù)的，那我們?nèi)绾卧谶@方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理呢？

　　曾菘：對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，很重要的一點(diǎn)是真正去關(guān)懷員工。在東南亞國(guó)家，經(jīng)常會(huì)發(fā)生罷工事件。我們?cè)谠侥系纳a(chǎn)園區(qū)，每年起碼有兩三次的罷工，而且每次都是整個(gè)園區(qū)的工人罷工。這樣的事情發(fā)生后，我們就意識(shí)到關(guān)懷員工的重要性。為什么這些勞動(dòng)者要罷工？是因?yàn)樗麄兊睦嬉ㄟ^罷工才能獲得。有的企業(yè)通過增加工資來(lái)解決問題，但我們不這樣做，通過跟員工建立信任關(guān)系，我們會(huì)關(guān)懷他們，定期組織一些對(duì)話，包括與當(dāng)?shù)氐膭诠F(tuán)體交流，更好地了解他們。只有這樣，員工才會(huì)了解企業(yè)管理者是真正地關(guān)心他們，也就不會(huì)出現(xiàn)罷工的問題。

　　海宇：2011年，當(dāng)我們決定在埃塞俄比亞投資的時(shí)候，我們?cè)诋?dāng)?shù)卣辛?6個(gè)大學(xué)生。公司選拔了其中6個(gè)人在中國(guó)學(xué)習(xí)中文，幫助他們理解中國(guó)工業(yè)文明的理念。

　　這6個(gè)人的培養(yǎng)工作對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。我們可以算一筆賬，埃塞俄比亞一線員工的年薪在4000元人民幣左右，如果加上1萬(wàn)元的機(jī)票和食宿費(fèi)用，我們支付的總費(fèi)用不超過3萬(wàn)元。如果直接在當(dāng)?shù)毓蛡蚬芾韺尤藛T的話，年薪也要4萬(wàn)元，所以我覺得人員的培養(yǎng)不能局限于管理層，對(duì)一線人員的培養(yǎng)也是很重要的。

　　如何融入當(dāng)?shù)兀?/strong>