雖然巴拉巴拉早已成為當前市場占有率最高的童裝品牌之一，但森馬對嬰童裝市場的“野心”顯然并不止于此。

　　“未來，中國嬰童消費市場有1000多億元的市場份額，而目前巴拉巴拉的實際銷量不過50億元左右，所以，在嬰童裝領域，我們還有很大的發(fā)展和提升空間。”森馬服飾副總裁鄭洪偉告訴記者。

　　正是帶著對嬰童裝市場的美好憧憬，森馬不斷加碼嬰童裝市場。

　　除了去年將mini巴拉巴拉單獨運作外，森馬也不斷在國際市場尋求同中高端嬰童品牌間的合作。其中，通過代理國際品牌進軍中高端嬰童市場，便成為森馬的一個重要選擇。

　　其實，代理國際品牌在本土嬰童裝市場并不少見。隨著童裝多品牌化趨勢的發(fā)展，越來越多的企業(yè)選擇走上品牌代理洋品牌之路。

　　洋品牌“爭搶潮”

　　在嬰童裝領域，論起代理洋品牌的資歷，北京嘉曼服飾有限公司（以下簡稱嘉曼服飾）應該稱得上是比較老的一家。

　　“我們從2005年就引進了國際知名童裝品牌CATIMINI。當時，在本土童裝品牌中選擇代理國際品牌的企業(yè)并不多。”嘉曼服飾董事長助理程琳娜告訴記者。

　　雖然嘉曼服飾已經(jīng)擁有自己的童裝品牌水孩兒，但這并沒有阻斷其代理品牌的熱情。此后，嘉曼服飾又分別代理了Timberland、Kenzo、Diesel、BOSS等品牌童裝部分，并拿下了Hush PuppiesKids的運營權。

　　在取得眾多國際知名童裝品牌的代理權之后，嘉曼服飾在終端運營上也頗為用心。

　　“嘉曼服飾除了有針對所代理國際品牌設置的終端集成店鋪bebelux外，也會根據(jù)不同市場的特點，調(diào)整運作模式，將認知度較高的代理品牌獨立開店運作。例如CATIMINI、KENZO、BOSS等。”程琳娜說道。

　　同樣熱衷代理洋品牌的還有好孩子。

　　據(jù)好孩子（中國）集團副總裁鄭擎宇介紹，其代理的童裝品牌以國際品牌為主，包括耐克童裝、阿迪達斯童裝、彪馬童裝和斯凱奇童裝等，好孩子會將這些品牌放在其童裝品牌集成店“好孩子星站”里銷售。

　　除此之外，派克蘭帝也曾對代理“癡迷”一時，“在最多的時候，我們曾代理過5個以上的國際童裝品牌。”派克蘭帝旗下品牌童壹庫銷售總監(jiān)張海錚告訴記者。

　　國內(nèi)童裝企業(yè)為何對代理洋童裝品牌的“熱情”如此高漲？

　　要錢，也要市場

　　對于代理國際品牌的效果，好孩子還是比較滿意。

　　鄭擎宇表示，好孩子集團的業(yè)務主要分為國際業(yè)務及零售分銷業(yè)務，兩者每年各為集團貢獻50%的利潤。其中，作為零售和分銷業(yè)務的重要組成部分，好孩子代理洋品牌的營業(yè)收入對集團的營收起著重要的作用。

　　同樣，受惠于國際童裝品牌的還有嘉曼服飾。

　　在第四屆十大童裝品牌企業(yè)家沙龍上，嘉曼服飾董事長表示，在新光天地，其代理國際童裝品牌的終端店鋪日銷售額最高能達到10萬元人民幣。

　　“就我了解，我們代理的國際品牌童裝店的營業(yè)額一直呈現(xiàn)逐年增長的趨勢。”程琳娜說道。

　　與此同時，讓國內(nèi)嬰童裝企業(yè)不斷擴大代理洋品牌規(guī)模還有一個重要原因——童裝品牌集成店。

　　記者發(fā)現(xiàn)，不論是好孩子還是嘉曼服飾，在對國際嬰童裝品牌的代理運作中，都選擇了以童裝集成店的品牌推出，這也決定了其對代理品牌數(shù)量上的訴求。

　　“這主要是因為童裝的流水相對成人裝很低，如果以品牌專賣店的形式經(jīng)營，其每天的營業(yè)額很難支撐店面的經(jīng)營所需。”鄭擎宇對此表示。

　　同時，鄭擎宇發(fā)現(xiàn)，在童裝集成店里的品牌數(shù)量越多，其每天的營業(yè)收入也會實現(xiàn)相應上漲，這也成為其不斷尋找新代理品牌的重要原因。

　　但并非所有的企業(yè)都是奔著錢去的。

　　鄭洪偉告訴記者，森馬自有童裝品牌巴拉巴拉本身發(fā)展就很好，在國內(nèi)童裝品牌里，其年銷售額也穩(wěn)居前列。因此，其代理國際終端品牌，主要是為了把握中高端童裝市場的發(fā)展機會，同目前巴拉巴拉中端童裝的品牌定位形成差異化的發(fā)展形態(tài)。

　　因為森馬缺乏對這一市場的相關運作經(jīng)驗，因此，代理成為其目前進軍中高端嬰童裝市場的最優(yōu)選擇。

　　而在同國際高端童裝品牌的接觸中，確實讓本土童裝品牌在設計、運營等方面成長了很多。

　　但在眾多企業(yè)通過洋品牌掘金本土中高端嬰童市場之時，也有企業(yè)在代理之路上走得異常“艱辛”。

　　代理之殤

　　綜觀目前本土嬰童裝品牌的代理模式，大體可以分為兩類：一類是走渠道代理的路線，即只負責國際品牌在中國地區(qū)的銷售，不參與生產(chǎn)、設計等環(huán)節(jié)；一類是運營權代理，即企業(yè)會全程參與到所代理品牌在中國區(qū)銷售產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售，甚至品牌推廣宣傳等各環(huán)節(jié)。

　　“對于所代理的嬰童裝品牌，派克蘭帝一般都會參與到其設計、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)。”張海錚告訴記者，派克蘭帝在代理品牌的精力投入上并不比自有品牌少。

　　因此，隨著代理品牌的增多，其自身精力難免被分散，這導致了派克蘭帝在自有品牌銷售上的下滑。而這對于企業(yè)利潤率的提升，也產(chǎn)生了很大的影響。這最終讓派克蘭帝將代理品牌減少至kappa kids一個，以給自有品牌的經(jīng)營留出更多的精力。

　　“雖然我們代理品牌的銷量不錯，但銷售額還是自主品牌水孩兒領先。”程琳娜告訴記者。

　　其實，國際高端童品牌選擇放棄中國市場，轉(zhuǎn)投尋求代理商路線，大部分還是因為對中國市場的不熟悉，所以希望通過尋找“探路者”來掃除其進入中國市場的“障礙”。那在“障礙”掃除之后，本土代理企業(yè)該何去何從？

　　對此，本土品牌大多都持以樂觀態(tài)度。“我們一般都會根據(jù)代理方式的不同，同國際代理品牌簽訂10年以上的代理合同。”張海錚告訴記者。

　　但在10年之后，本土嬰童裝品牌給自己帶來的是利潤、經(jīng)驗還是更強大的對手？