2008年作為歷史的一頁已經(jīng)被翻閱過去。然而，2008年的金融危機給中國紡織企業(yè)帶來的傷痛卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。在這場席卷全球的危機洪流中，如何讓企業(yè)屹立不倒，如何抓住危機中的機遇，如何讓企業(yè)走出自己的發(fā)展道路，成為整個紡織行業(yè)共同關(guān)注的問題。

　　時至年終歲尾，世界經(jīng)濟仍然寒風(fēng)陣陣。中國紡織行業(yè)面臨的困境，也給紡機行業(yè)出了一道難解之題。對此，經(jīng)緯股份榆次分公司新領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)動全體職工積極行動起來，樹立信心，運用“加、減、乘、除”之法，千方百計增強企業(yè)的市場競爭力。

　　整合資源顯現(xiàn)加法效應(yīng)

　　面對市場需求量下降，經(jīng)緯股份榆次分公司領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一思想，大膽在營銷體制上做“加法”。

　　公司實行了總經(jīng)理負(fù)責(zé)下的全體公司領(lǐng)導(dǎo)上市場促銷售的辦法，確定了88個VIP客戶，由公司領(lǐng)導(dǎo)親自進行分工維護。為了達(dá)到銷售資源的“加法”效應(yīng)，公司成立了營銷部領(lǐng)導(dǎo)駐外銷售機構(gòu)，實行公司一級銷售。而對化纖、織機則采用在公司統(tǒng)一營銷政策指導(dǎo)和營銷平臺服務(wù)下的事業(yè)部一級銷售方式，同時，對專件實行了以事業(yè)部為主的公司與事業(yè)部兩級銷售方式。在撤并部分銷售服務(wù)部，降低營銷費用的基礎(chǔ)上，將北京銷售服務(wù)部移至石家莊紡織工業(yè)園區(qū)，拉近了與大客戶的距離。

　　用戶反饋信息處理系統(tǒng)的建立、駐外公司彈性建制、柔性管理的本土化安裝服務(wù)以及與中國紡織機械和技術(shù)進出口有限公加強合作，更加大了公司的“加法”效應(yīng)。

　　厲行節(jié)約實現(xiàn)減法瘦身

　　企業(yè)要想渡過這個難關(guān)，實施“瘦身”計劃，開展厲行節(jié)約活動必不可少。于是，榆次分公司的“減法”運作悄然開始。

　　以“處理閑置通用設(shè)備，削減一般加工能力”為目標(biāo)，公司委托山西棟盛晉中拍賣行首批拍賣253臺設(shè)備，變現(xiàn)77萬元。同時，通過企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)配閑置設(shè)備92臺，變現(xiàn)價值109萬元。通過抵物資款、拍賣12輛公務(wù)轎車變現(xiàn)133萬元。

　　公司“瘦身”計劃的重要工作，就是要精簡領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍。按照年內(nèi)中層干部人數(shù)從197名精減為150名的目標(biāo)，公司分兩批調(diào)整了45名中層干部；對職工民主測評群眾反映強烈、排名靠后的5名中層干部進行了免職處理。

　　為改變企業(yè)人敷于事的現(xiàn)象，公司大力壓縮后勤、輔助管理人員，共平穩(wěn)壓縮了1270人。在此基礎(chǔ)上，公司在織機部、營銷部和機關(guān)職能部門中，開展了全員下崗、擇優(yōu)聘用活動，織機部人員由102名精減為71名，營銷部由213名精減為156名，機關(guān)管理人員由825名精減為660名。

　　“減法”運作，并沒有使企業(yè)降低工作效率，反而提高了公司干部職工的工作責(zé)任心和工作能力，使企業(yè)一步步走向精干高效的道路。

　　體制改革獲取“乘法”效應(yīng)

　　困難帶來的是挑戰(zhàn)，也是機遇。公司領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，為“轉(zhuǎn)危為機”進行了一系列的機制、體制改革，努力獲取“乘法”效應(yīng)。

　　“抓住兩個主導(dǎo)產(chǎn)品，培養(yǎng)兩個產(chǎn)品，搞活化纖和專件產(chǎn)品”，是公司在仔細(xì)分析五大類產(chǎn)品市場競爭能力的基礎(chǔ)上，確定的經(jīng)營思路。按照這個思路，公司對產(chǎn)品事業(yè)部體制進行了重新定位與調(diào)整。撤銷紡紗機械部，成立細(xì)紗機裝配分廠，按產(chǎn)品二級開發(fā)和銷售職能將公司劃分為開發(fā)部和營銷部，撤銷精梳機部、轉(zhuǎn)杯紡機械部，二級開發(fā)和銷售并入公司產(chǎn)品開發(fā)部和營銷部。對織機和轉(zhuǎn)杯紡實行了“孵化”政策，給予織機部充分的用人權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、采購權(quán)，使其自主銷售、自主經(jīng)營、自計盈虧，同時對化纖公司領(lǐng)導(dǎo)班子進行了相應(yīng)調(diào)整。

　　縮短管理鏈條除法顯身手

　　“縮短管理鏈條，把不是絕對離不了的管理環(huán)節(jié)全部砍掉”，道出了公司領(lǐng)導(dǎo)班子進行“除法”的決心。

　　確保企業(yè)現(xiàn)金流安全，是公司做“除法”的目的之一。公司領(lǐng)導(dǎo)班子把壓縮細(xì)紗機、精梳機產(chǎn)成品庫存和生產(chǎn)資金占用作為保證現(xiàn)金流工作的重點。截至目前，細(xì)紗機庫存已從年初的704臺降為306臺，精梳機從173臺降為92臺，存貨資金占用由2008年初的40563萬元下降至33220萬元。預(yù)計，2008年存貨占用可控制在3.1億元以內(nèi)，應(yīng)收賬款預(yù)計可控制在1.1億元以內(nèi)。

　　為增加現(xiàn)金流，公司除著手處置北京、成都、深圳、海南的房產(chǎn)外，還將太原開發(fā)區(qū)房產(chǎn)對外租賃，年增加營業(yè)外收入150萬元，節(jié)約支出70萬元；2008年1~10月，經(jīng)緯榆次實現(xiàn)非紡機加工收入1889.44萬元。

　　此外，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭將收入降低50%，中層干部降低40%；取消離退休職工補充養(yǎng)老金補貼，每年減少支出近400萬元。

　　加快主輔分離、改革改制、流程再造的步伐，可使公司“除”去多年企業(yè)辦社會的包袱，輕裝上陣參與市場競爭。公司調(diào)整了集團公司房屋修繕、建材、園林等職能組織，注冊成立了物業(yè)管理公司，在總部的支持下，已平穩(wěn)、順利完成太原電器公司職工分流安置改革工作，職工人數(shù)從243人減少至77人。