上海申達股份有限公司成立于1986年，1992年5月18日改制成立股份公司，同年6月30日發(fā)行A股股票，1993年1月7日公司股票在上海證券交易所掛牌上市。2011年，申達股份實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入66.46億元，利潤總額2.75億元，歸屬母公司凈利潤2.16億元，總資產(chǎn)31.65億元，凈資產(chǎn)19.32億元，凈資產(chǎn)收益率11.17%。

　　創(chuàng)立之初，申達股份還只是一個以紡紗織造為主的傳統(tǒng)紡織企業(yè)，秉承“創(chuàng)造一流”的企業(yè)精神，公司不斷進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，成功地從一個傳統(tǒng)紡織企業(yè)，轉(zhuǎn)型成為一個以進出口貿(mào)易為龍頭、產(chǎn)業(yè)用紡織品為支柱的現(xiàn)代紡織企業(yè)，產(chǎn)業(yè)用紡織品作為公司的新興產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過多年的培育發(fā)展，已經(jīng)成為公司重要的支柱產(chǎn)業(yè)。在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程中，申達股份一直注重以精細化管理的思想為引導(dǎo)，不斷進行管理創(chuàng)新和管理升級。

　　紡織品進出口貿(mào)易是申達股份的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，精細化管理的理念始終貫徹其中，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，形成了一套富有申達股份特色的精細化管理辦法，在風(fēng)險管理、資金管理、客戶管理、供應(yīng)商管理、質(zhì)量控制等方面都卓有成效，也鑄就了公司進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)在全國紡織系統(tǒng)中的領(lǐng)先地位。自1998年起，申達股份選擇汽車用紡織品、柔性復(fù)合材料和土工合成材料為切入點，開始向產(chǎn)業(yè)用紡織品領(lǐng)域拓展，精細化管理的思想和方法也進一步向產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)領(lǐng)域傳承和發(fā)展，并結(jié)合產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)的管理特點不斷創(chuàng)新。經(jīng)過十多年的拓展和積累，公司的產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)從無到有，已躋身于中國一流產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)的行列。目前，申達股份的產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)包括兩大業(yè)務(wù)板塊：一是汽車用紡織品板塊，二是紡織新材料板塊。

　　申達股份精細化管理在產(chǎn)業(yè)用紡織品板塊的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是實施廣義5S管理的階段，這是公司第一次在該板塊開展以明確的管理工具為導(dǎo)向的管理活動；第二個階段是探索實施現(xiàn)代管理辦法，在發(fā)展型企業(yè)中根據(jù)各自企業(yè)特點推進實施一種現(xiàn)代管理手段，提升管理水平，豐富精細化管理內(nèi)涵；第三階段是目前正在開展的實施ERP管理活動，進一步優(yōu)化資源配置，進行流程再造。

　　萬丈高樓平地起，申達股份正是由于將精細化管理作為一種理念、一種文化，貫徹到企業(yè)管理的每一個細節(jié)，從產(chǎn)品研發(fā)、工藝設(shè)計，到設(shè)備管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、物流管理和市場營銷，對企業(yè)的運營系統(tǒng)進行全面升級，不斷夯實管理基礎(chǔ)，從而成就了產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)快速發(fā)展的局面。

　　時至今日，申達股份產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)面臨的環(huán)境與十年前相比已發(fā)生了劇烈的變化。一方面公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐向更深層次邁進，要求產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)要有更大的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型要與管理提升有機結(jié)合；另一方面公司所面臨的市場競爭愈發(fā)激烈，國內(nèi)同行發(fā)展迅速，涌現(xiàn)了一大批富有競爭力的產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)，國外產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)搶灘中國市場，擠壓了企業(yè)生存空間，帶來了更大的競爭壓力。于此同時，在與國際先進企業(yè)合資合作的過程中，公司也發(fā)現(xiàn)了自身管理的差距和不足。

　　站在新的起點，申達股份產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)面臨從規(guī)?？焖贁U張到產(chǎn)業(yè)精耕細作的轉(zhuǎn)變，從粗放型管理向集約型管理的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)經(jīng)驗型管理向科學(xué)化的管理轉(zhuǎn)變，從單純依靠低成本勞動力的發(fā)展模式向現(xiàn)代信息技術(shù)和材料技術(shù)相結(jié)合的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，管理升級成為申達股份的重要課題。申達股份全面啟動了“精細化管理與創(chuàng)新”的活動，全面總結(jié)精細化管理的經(jīng)驗，結(jié)合具體的管理實踐加以創(chuàng)新和提升，進一步強化精細化管理，夯實管理基礎(chǔ)，筑牢發(fā)展根基，促進產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)更好更快地發(fā)展。

　　一、加強戰(zhàn)略規(guī)劃，明確精細化管理方向和目標(biāo)

　　申達股份在產(chǎn)業(yè)用紡織品發(fā)展的過程中，根據(jù)環(huán)境的變化，不斷摸索、微調(diào)和優(yōu)化，逐步確立了科學(xué)、明確的戰(zhàn)略定位。從首次踏入產(chǎn)業(yè)用紡織品領(lǐng)域，經(jīng)過公司《2008-2010年三年發(fā)展規(guī)劃》和《“十二五”規(guī)劃》的不斷完善，逐步確立了對產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位。

　　汽車用紡織品的定位：成為中國規(guī)模最大的、品種最全的汽車紡織內(nèi)飾件供應(yīng)商。堅持推進實施“坯毯生產(chǎn)集約化、成型毯銷地化、產(chǎn)品多元化、合資合作國際化”的四大戰(zhàn)略，跟隨整車企業(yè)同步發(fā)展。

　　紡織新材料的定位：成為膜結(jié)構(gòu)材料、土工合成材料、過濾材料及其它產(chǎn)業(yè)用紡織品制造、銷售和技術(shù)服務(wù)支持的集成供應(yīng)商。通過不斷研發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的高技術(shù)產(chǎn)品，打造成為具有前沿性、前瞻性的新興產(chǎn)業(yè)。

　　經(jīng)過十多年的發(fā)展，雖然多有坎坷，但是公司始終不遺余力地推進既定戰(zhàn)略實施，堅持投入發(fā)展產(chǎn)業(yè)用紡織品，發(fā)展的事實也證明了公司戰(zhàn)略決策的正確性，為精細化管理指明了方向和目標(biāo)。

　　二、加強制度體系建設(shè)，保障精細化管理規(guī)范化

　　制度建設(shè)和業(yè)務(wù)流程的細化、標(biāo)準(zhǔn)化是精細化管理的重要組成部分和精髓所在。沒有規(guī)范的制度、完善的流程，管理工作就沒有依據(jù)。為此，申達股份用精細化管理的理念重新審視制度建設(shè)工作，結(jié)合公司內(nèi)控體系建設(shè)，完善制度、優(yōu)化流程，強力推進精細化管理的制度建設(shè)。

　　根據(jù)產(chǎn)業(yè)用紡織品板塊發(fā)展的特點，結(jié)合投資企業(yè)多、產(chǎn)品專業(yè)性強的特點，成立汽車內(nèi)飾事業(yè)部和新材料事業(yè)部，加強對兩個產(chǎn)業(yè)用紡織品板塊的管理職能，充分發(fā)揮公司總部、事業(yè)部和子公司三個層面的整體功效，建立起一套分工明確，但又相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)配合的內(nèi)控制度體系，推進精細化管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

　　對每一種管理行為如何做、何時做、做到什么程度，都作出了明確規(guī)定；將業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制作為精細化管理的切入點，再造業(yè)務(wù)流程，細化工作程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，做到每一項業(yè)務(wù)、每一件事情都不得缺少規(guī)定的任何一個環(huán)節(jié)；制訂具體業(yè)務(wù)操作流程，流程中每個崗位固定、責(zé)任固定。按照統(tǒng)一規(guī)范、科學(xué)分類的原則，公司總部完成各種制度文件112大類，關(guān)鍵流程52個，重點落在戰(zhàn)略管控，內(nèi)容涉及財務(wù)管理、項目投資、資產(chǎn)處置、人力資源、日常事務(wù)管理等多個方面；各企業(yè)根據(jù)公司總部的整體部署，結(jié)合各自實施精細化管理的具體情況，對采購管理、物流管理、庫存管理、現(xiàn)場管理、設(shè)備管理、質(zhì)量控制等制訂具體實施細則，形成了自上至下的精細化管理制度體系。

　　強化制度落實，提高制度執(zhí)行力。著力于營造“剛性”的管理環(huán)境，確保制度執(zhí)行“無彈性”。研究制訂了問責(zé)制度，不管是管理者還是普通員工，完不成工作目標(biāo)或造成崗位失誤失職，就按問責(zé)機制追究直接責(zé)任、間接責(zé)任和連帶責(zé)任。同時狠抓精細化管理目標(biāo)的落實和考核，通過簽訂經(jīng)營責(zé)任書，量化管理目標(biāo)責(zé)任制，把工作目標(biāo)分解落實到崗位、員工身上，切實提高制度執(zhí)行力?！　?/p>

　　三、加強ERP系統(tǒng)建設(shè)，助力精細化管理的實施

　　實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)的精細化管理，首先必須詳細及時地掌握生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)。但是由于生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品加工、檢驗、在制品狀態(tài)、倉儲、包裝、物流等各個環(huán)節(jié)的信息不能及時準(zhǔn)確的綜合反饋，導(dǎo)致整個生產(chǎn)流程處在一個不確定狀態(tài)，增加了精細化管理的難度。為了有效減少甚至消除這些無序變量，讓管理者能夠?qū)ιa(chǎn)進度、質(zhì)量、設(shè)備、庫存等進行全程實時監(jiān)控，并能夠進行追溯、自動警示、匯總統(tǒng)計、二次分析等，申達股份開始循序漸進地實施ERP系統(tǒng)建設(shè)，借助信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)精細化管理。

　　根據(jù)戰(zhàn)略管控型的管控模式，公司總部和下屬產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)之間采用了統(tǒng)分結(jié)合的信息化建設(shè)策略，即公司總部建設(shè)覆蓋整體的、統(tǒng)一的內(nèi)控流程管理信息系統(tǒng)，下屬企業(yè)根據(jù)公司的統(tǒng)一規(guī)劃和自身的業(yè)務(wù)特點，分別建設(shè)相應(yīng)的ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并與公司的管理系統(tǒng)進行對接、集成，及時提供相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對公司形成決策支持。

　　目前，公司主要的產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)基本建設(shè)完成了ERP系統(tǒng)。各企業(yè)根據(jù)自身的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)特點，協(xié)同大型ERP軟件供應(yīng)商，開發(fā)符合產(chǎn)業(yè)用紡織品生產(chǎn)企業(yè)的ERP解決方案，系統(tǒng)功能覆蓋了研發(fā)、采購、計劃、生產(chǎn)、物流、財務(wù)、營銷等業(yè)務(wù)部門，整理了物流、庫存、工藝等數(shù)據(jù)庫，對業(yè)務(wù)流程進行科學(xué)合理地再造，搭建以“內(nèi)控與成本”為核心的管理平臺。

　　在ERP系統(tǒng)的支持下，業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范順暢，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確，增強了流程執(zhí)行的剛性，減少了人為控制，減少了無效工時，減少了中間環(huán)節(jié)的損失浪費，有效支持了精細化管理的實施。以江蘇中聯(lián)地毯有限公司的ERP系統(tǒng)實施為例，以成本管理為目標(biāo)，以流程控制為主線，建立企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷的精細化管理體系。中聯(lián)的ERP系統(tǒng)包括財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造管理、質(zhì)量管理、產(chǎn)品生命周期管理、PLM管理、人力資源管理、條碼管理、實時看板管理、辦公通信平臺等核心功能模塊。生產(chǎn)現(xiàn)場的實時數(shù)據(jù)錄入，實現(xiàn)了實物流和信息流的同步并軌，達到了單耗驗證、工藝驗證的目的；采購訂單號、采購批號、領(lǐng)料單號、生產(chǎn)任務(wù)單號、檢驗單號、入庫單號、發(fā)貨通知單號、銷售訂單號、送貨單號等做到實時串聯(lián)，保證了生產(chǎn)過程的可追溯性；財務(wù)管理、成本控制、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)管理的實時監(jiān)控與管理，有效推動了精細化管理的規(guī)范化和精深化?！　?/p>

　　四、加強自主研發(fā)體系建設(shè)，夯實精細化管理的技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)

　　與傳統(tǒng)的服裝和家紡產(chǎn)品不同，產(chǎn)業(yè)用紡織品產(chǎn)品類型多，應(yīng)用領(lǐng)域廣；技術(shù)更新快，產(chǎn)品生命周期短；新材料、新技術(shù)應(yīng)用多，是多學(xué)科交叉的產(chǎn)業(yè)。堅定不移地走自主創(chuàng)新道路，推行“以我為主，高端定位，精細開發(fā)”的研發(fā)理念，是申達股份產(chǎn)業(yè)用紡織品持續(xù)健康發(fā)展的源頭。雖然自主研發(fā)資金投入多、實現(xiàn)難度大、風(fēng)險系數(shù)高，但是有利于形成核心競爭優(yōu)勢。

　　通過加強新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的精細化管理，以效益最大化為目標(biāo)，產(chǎn)品規(guī)避“大路貨”，創(chuàng)新開發(fā)出一批技術(shù)含量高、附加值高、市場前景好的產(chǎn)業(yè)用新產(chǎn)品。例如，2007年以來，上海汽車地毯總廠有限公司實施新產(chǎn)品研發(fā)項目20多個，獲得上海市高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項目2項，上海市高新項目轉(zhuǎn)化百佳項目1項，中國紡織工業(yè)協(xié)會科技進步獎3項和國際發(fā)明展覽會金獎2項，發(fā)明專利5項和實用新型專利1項；上海申達科寶新材料有限公司獲得上海高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項目6項，中國紡織工業(yè)協(xié)會科技進步1項，發(fā)明專利4項，實用新型專利6項，可生產(chǎn)7個大類100多個品種的產(chǎn)品。憑借雄厚的研發(fā)實力，申達股份主要的產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)均獲得了省、市級的高新技術(shù)企業(yè)稱號。

　　培育自主研發(fā)團隊，優(yōu)化研發(fā)資源配置。以企業(yè)技術(shù)中心為主體，搭建研發(fā)平臺，完善人才引進、使用、培養(yǎng)、激勵、協(xié)調(diào)發(fā)展機制，培育自主研發(fā)團隊，同時建立外部專家智庫，與供應(yīng)商、高等院校以及國外研發(fā)機構(gòu)建立長期合作關(guān)系，提升產(chǎn)學(xué)研、產(chǎn)銷研一體化水平。不惜巨資，建設(shè)先進的實驗室和試驗車間，配備先進的研發(fā)和檢測設(shè)備，不斷提高研發(fā)和檢測手段。以上海汽車地毯總廠有限公司為例，擁有上海市級技術(shù)研發(fā)中心，專業(yè)研發(fā)工程師16名，參與開發(fā)的技術(shù)人員超過40名；專用試驗車間配備了專業(yè)試驗加熱器和液壓機、三維測量儀、大型模擬氣候環(huán)境試驗箱、材料拉伸試驗機等，具備產(chǎn)品設(shè)計、材料開發(fā)、原型件制造、過程設(shè)計、關(guān)鍵工藝設(shè)備設(shè)計和制造的能力。

　　以性價比最大化的研發(fā)理念指導(dǎo)研發(fā)活動的開展。精細化的產(chǎn)品研發(fā)活動是為客戶提供高性價比產(chǎn)品的開端，啟動一項新產(chǎn)品研發(fā)項目，除了考慮產(chǎn)品的技術(shù)和制造可行性之外，還必須綜合考慮市場競爭和產(chǎn)品投資收益。產(chǎn)品生命周期效益測算工具APR的引入，成為管理精細化研發(fā)的利器。APR的使用，充分考慮客戶需求、價格波動、設(shè)備投資、各項成本和費用，精確模擬產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)企業(yè)或某個產(chǎn)品項目的經(jīng)濟效益狀況，有效支撐了產(chǎn)品報價和成本監(jiān)控，有利于市場部門進行合理地價格測算，也有利于管理層和成本控制部門對各項成本有清晰的認識。

　　構(gòu)建集成化的研發(fā)管理組織結(jié)構(gòu)。通過整合人力、市場、財務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量、采購、銷售等管理資源，以產(chǎn)品研發(fā)項目為基礎(chǔ)，組建起立體化矩陣式的研發(fā)管理團隊，嚴格按照項目進度進行周密策劃、分工和實施、檢查控制和改進，保證了每個項目的順利完成。

　　梳理精細化的研發(fā)流程。以PDCA循環(huán)和持續(xù)改進的思想，從搭建產(chǎn)品研發(fā)的總體架構(gòu)，進行具體產(chǎn)品精細化研發(fā)實踐，總結(jié)提煉編寫精細化研發(fā)手冊，選擇產(chǎn)品試點，開展市場需求調(diào)研及分析，優(yōu)化研發(fā)方案，分析、驗證和方案擇優(yōu)，到總結(jié)應(yīng)用效果和持續(xù)改進，申達股份逐步確立了產(chǎn)品自主研發(fā)中的精細化研發(fā)管理流程。

　　鍛造精品，挺進高端。以客戶的滿意度和在高端市場銷售的數(shù)量以及用于重點工程多少，來實際檢驗新品研發(fā)成功與否。具有優(yōu)良品質(zhì)和性能的產(chǎn)業(yè)用新品，頻繁在國家重點工程上粉墨登場，具有高防水性、防寒、抗菌、防霉、抗折、抗紫外線及能量釋放等諸多優(yōu)異功能的農(nóng)用沼氣膜，填補了國內(nèi)空白，被中國農(nóng)業(yè)部列為建設(shè)新農(nóng)村、新能源的國家工程項目；國外知名企業(yè)和高端市場伸出橄欖枝，申達股份也已經(jīng)成為寶馬汽車在國內(nèi)唯一一家有內(nèi)資背景的配套供應(yīng)商?！　?/p>

　　五、加強質(zhì)量體系建設(shè)，強化精細化管理的產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)

　　質(zhì)量是企業(yè)的生命。申達股份在精細化管理的實踐中，不斷強化對質(zhì)量控制的認識，切實從細節(jié)出發(fā)，進行嚴格有效的管理，力求每個細節(jié)的“零缺陷”。為加強質(zhì)量管理，各企業(yè)均已通過各類質(zhì)量體系認證，ISO/TS19002、ISO/TS16949、ISO/TS14001環(huán)保體系、QS9000、VDA6.1、“3C”質(zhì)量體系等，均根據(jù)各自企業(yè)的需要通過第三方認證，質(zhì)量管理工作實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。

　　以質(zhì)量管理培訓(xùn)為開端，引導(dǎo)全體員工樹立牢固的質(zhì)量意識。各企業(yè)總經(jīng)理、高級管理人員、部門經(jīng)理以及每位員工都必須參加不同的培訓(xùn)，從而統(tǒng)一全員對質(zhì)量管理的認識，深入理解用戶需求、企業(yè)的管理系統(tǒng)、考核衡量標(biāo)準(zhǔn)、控制流程和方法之間的關(guān)系，逐步使質(zhì)量觀念深入到每一個控制環(huán)節(jié)。

　　強調(diào)全員參與質(zhì)量管理。為保證質(zhì)量管理的效果，建立起專職的質(zhì)量控制體系，通過以質(zhì)量經(jīng)理、質(zhì)量工程師、一線技術(shù)員、質(zhì)檢工為支撐的質(zhì)量管理部門，負責(zé)企業(yè)質(zhì)量管理體系的運轉(zhuǎn)和控制、供應(yīng)商品質(zhì)控制等方面的工作。各企業(yè)總經(jīng)理親自抓質(zhì)量體系，并制定企業(yè)的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，配備足夠的人力、物力資源，明確各崗位的質(zhì)量責(zé)任，保證質(zhì)量體系的健康運行。

　　從供應(yīng)鏈管理的角度強化質(zhì)量管理體系。從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、服務(wù)等各個流程環(huán)節(jié)相互協(xié)同，環(huán)環(huán)相扣，質(zhì)量管理的活動覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。從供應(yīng)商的開發(fā)、原材料采購、產(chǎn)品制造過程、倉儲、運輸、銷售以及售后服務(wù)等都貫穿著質(zhì)量管理。明確各環(huán)節(jié)、各階段的關(guān)系，引導(dǎo)職工牢固樹立“下道工序就是上帝”、“本工序的質(zhì)量好壞自己無權(quán)評定，下道工序說了算”的質(zhì)量意識。

　　強調(diào)生產(chǎn)過程盡量減少人為干擾，降低人為因素對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實施的簡化和扭曲，確保影響質(zhì)量的不確定因素處于受控狀態(tài)。持續(xù)開展產(chǎn)品質(zhì)量缺陷樣本收集、比對、分析工程，強化生產(chǎn)工序的質(zhì)量管控，實現(xiàn)每一塊地毯、每一米卷材從生產(chǎn)到銷售全過程的質(zhì)量控制。

　　注重對供應(yīng)商的質(zhì)控，強化源頭控制。對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交期、成本、服務(wù)、技術(shù)、以往業(yè)績、管理水平等各方面進行全面檢查和評估，尋找最合適的供應(yīng)商并建立長期合作關(guān)系。同時還與供應(yīng)商建立了研發(fā)與質(zhì)量控制層面上的深層合作關(guān)系，迅速獲得質(zhì)量信息的反饋，共享資源，共同研發(fā)，最終為用戶提供最好的產(chǎn)品?！　?/p>

　　六、加強現(xiàn)場管理，實現(xiàn)精細化的生產(chǎn)

　　為改善企業(yè)的生產(chǎn)管理，實施精細化的現(xiàn)場管理，申達股份從2007年起在產(chǎn)業(yè)用紡織品生產(chǎn)企業(yè)持續(xù)推廣實施廣義5S管理。廣義5S管理是申達股份對5S管理理念的創(chuàng)新性擴展，在整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）5個項目的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)場管理的需要和特點，加入了其它管理元素。申達股份廣義5S管理包括兩方面的內(nèi)容：一是規(guī)定動作，除了整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等基礎(chǔ)性管理活動，公司總部每年還會根據(jù)管理需要加入其它重點、關(guān)鍵內(nèi)容；二是自選動作，各企業(yè)在規(guī)定動作之外，根據(jù)各自企業(yè)特點和發(fā)展需要，選擇1-2項專題管理活動納入當(dāng)年的廣義5S管理活動實施中去。

　　廣義5S管理活動強調(diào)企業(yè)全員參與，高層重視、中層推動、基層配合、落實考核。各企業(yè)以敢于創(chuàng)新和善于創(chuàng)新的理念，組織各種富有成效的形式，從細節(jié)入手，求突破和出成果。廣義5S管理活動的實施，要求年初制訂工作方案和量化指標(biāo)，納入考核，年中檢查，年底總結(jié)，內(nèi)容包括方案及指標(biāo)、完成情況、績效分析、差異分析、整改措施等。

　　通過堅持不懈地推進實施廣義5S管理活動，有效提升了現(xiàn)場管理水平。工廠秩序井井有條，車間工作環(huán)境顯著提高，有效提升了企業(yè)形象，減少了危害隱患，增強了職工素質(zhì)，提高了工作效率。　　

　　七、創(chuàng)新管理手段，不斷豐富精細化管理的內(nèi)涵

　　在申達股份看來，精細化管理是一種管理理念，不是具體的管理辦法。任何有助于精、細或既精又細的管理做法都是貫徹精細化管理理念的結(jié)果。精細化管理又是一個永無止境的過程，隨著條件的改變和環(huán)境的變化，精細化管理的辦法也要不斷調(diào)整。從5S管理、全面質(zhì)量管理的引入，到過程分層審核、A-E五級考核、以庫存管理為重點的過程評估，申達股份不斷根據(jù)自身產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的特點，探索創(chuàng)新管理手段，不斷豐富精細化管理的內(nèi)涵。

　　過程分層審核的實施辦法：

　　以管理層、車間、班組三個層次的審核組織機構(gòu)為主體，分別制訂年度、季度、月度審核計劃，按照《過程分層審核檢查表（部門/車間/班組）》的內(nèi)容進行分層審核。班組長、車間經(jīng)理和工藝員、管理層按照不同的審核頻次，對既定的審核計劃和審核內(nèi)容進行審核。分層審核發(fā)現(xiàn)的問題及時采取整改措施，班組長對本班采取的措施進行跟蹤驗證；車間對班組長采取的措施進行跟蹤驗證；管理層對車間采取的措施進行跟蹤驗證，直至整改有效。

　　A-E五級考核的實施辦法：

　　以崗位（Position）分析、績效（Performance）考評、薪酬（Pay）的3P考核為理論依據(jù)，通過主管考評、自我考評、同事考評、下屬考評、顧客考評的360度考評辦法，將各職能部門、各管理崗位、各類員工都納入考核范圍?？己酥黧w中的每個人都必須參加“團體賽”和“個人賽”兩項賽制，通過《目標(biāo)責(zé)任書》確定工作責(zé)任和量化目標(biāo)，考評成績分A-E五級，并與工資、獎金、職位晉升直接掛鉤。

　　以庫存管理為重點的過程評估實施辦法：

　　針對庫存管理中的下單、價格確認、發(fā)貨申請、排單、生產(chǎn)、出庫，以及各環(huán)節(jié)的審核等節(jié)點，對每一個節(jié)點提出評估目標(biāo)，列出應(yīng)對方案，開展過程評估，根據(jù)評估結(jié)果修正目標(biāo)和方案，再次評估，循環(huán)往復(fù)，持續(xù)改進，不斷優(yōu)化，提高庫存管理的效率。通過庫存管理的過程評估，合理安排產(chǎn)能，快速出貨，降低因庫存產(chǎn)品而增加的資金成本和風(fēng)險，實現(xiàn)“零庫存”的管理目標(biāo)。

　　長期不懈的精細化管理活動在申達股份產(chǎn)生了顯著的成效，為公司產(chǎn)業(yè)用紡織品的持續(xù)健康發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

　?。ㄒ唬?shù)字見證了精細化管理的效果。以上海汽車地毯總廠有限公司為例，2011年該企業(yè)繼續(xù)深化精細化管理，通過調(diào)整加工工藝、優(yōu)化材料尺寸等措施，成本節(jié)約190多萬元；優(yōu)化班組制造定額，勞動生產(chǎn)率提高了約5%；優(yōu)化物流管理，降低采購成本，全年采購成本同比降低500萬元；工業(yè)廢棄物焚燒費支出同比降低7.4%；設(shè)備維修“能自修、不外修”、“能早修、不晚修”，零部件“能國產(chǎn)替代的，不進口”，進一步減少維修費用；優(yōu)化制造管理，嚴抓制成率的提高，其中Model-H衣帽架制成率從93.3%提高到99.66%，Model-K衣帽架制成率從97.4%提高到99.59％，Model-Y主地毯制成率從98.12%提高到99.75%，大幅降低損耗，真正做到了向管理要效益、向管理挖潛力、降本增效的效果。

　?。ǘ┏晒Φ墓芾磔敵鲆娮C了精細化管理的質(zhì)量。多年的精細化管理，為申達股份積累了豐富的管理經(jīng)驗和優(yōu)質(zhì)人才，而成熟的管理模式、優(yōu)秀的管理團隊正是近年來申達股份快速擴張的保障。目前申達股份的產(chǎn)業(yè)用紡織品生產(chǎn)基地不再局限于上海，在北京、江蘇、湖北、安徽、吉林、遼寧等地的生產(chǎn)基地陸續(xù)建成并迅速量產(chǎn)，建設(shè)一個成功一個。這種擴張，不是簡單的產(chǎn)能擴張，而是申達股份成熟的精細化管理模式和優(yōu)秀人才的管理輸出，使得公司“全國布局、跨區(qū)域擴張”的發(fā)展戰(zhàn)略得以順利實施。

　?。ㄈ┊a(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展見證了精細化管理的成果。經(jīng)過10年的發(fā)展，公司產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)從無到有，目前兩大業(yè)務(wù)板塊均呈現(xiàn)出良好的發(fā)展前景。（1）汽車用紡織品板塊擁有以上海汽車地毯總廠有限公司、江蘇中聯(lián)地毯有限公司、上海新紡聯(lián)汽車內(nèi)飾有限公司為主體的16家全資、控股、參股企業(yè)，包括美國IAC、瑞典奧托立夫、法國泰佛、德國謝夫勒、日本豐田等，均為公司緊密的國際合作伙伴，已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、品種最全的汽車紡織內(nèi)飾件供應(yīng)商，具備年產(chǎn)汽車成型地毯400萬套，汽車坯毯2500萬平方米，汽車安全帶1.5億米和汽車頂蓬面料450萬平方米的生產(chǎn)能力?？梢哉f，在中國道路上行駛的乘用車中，平均每3輛就有1輛配備了申達股份的產(chǎn)品。2011年，汽車內(nèi)飾板塊實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入6.7億元，占公司10.11%，利潤總額5340萬元，占公司19.43%，歸屬母公司凈利潤3121萬元，占公司14.46%。（2）紡織新材料板塊，擁有上海申達科寶新材料有限公司為代表的3家企業(yè)，是國內(nèi)柔性復(fù)合材料、土工合成材料和過濾材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的領(lǐng)軍企業(yè)。沼氣膜結(jié)構(gòu)、建筑膜結(jié)構(gòu)、充氣材料、車用蓬蓋布等高新技術(shù)產(chǎn)品大量出口歐美市場。公司自主研發(fā)的土工合成材料處于行業(yè)領(lǐng)先地位，在國內(nèi)諸多重大工程項目中獲得應(yīng)用。2011年，新材料板塊實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2.9億元，占公司4.38%，利潤總額2323萬元，占公司8.45%，歸屬母公司凈利潤1818萬元，占公司8.43%。

　　【專家點評】　　

　　上海申達股份有限公司緊緊圍繞著中國紡織工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)與任務(wù)，以“創(chuàng)造一流”企業(yè)的精神和堅持“精細化管理”的理念，在強大的核心技術(shù)及科技創(chuàng)新支撐下，不斷為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，形成了一套具有申達股份特色的精細化管理機制，確立了在汽車用紡織品領(lǐng)域“成為中國規(guī)模最大的、品種最全的汽車紡織內(nèi)飾件供應(yīng)商”，及在紡織新材料領(lǐng)域“成為膜結(jié)構(gòu)材料、土工合成材料、過濾材料及其它產(chǎn)業(yè)用紡織品制造、銷售和技術(shù)服務(wù)支持的集成供應(yīng)商”的戰(zhàn)略定位。經(jīng)過十多年的拓展和積累，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)用紡織品業(yè)務(wù)從無到有，鑄就了進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)在全國紡織系統(tǒng)中的領(lǐng)先地位。在汽車用紡織品和紡織新材料兩大板塊中取得了一系列優(yōu)秀的精細化管理創(chuàng)新成果，在業(yè)內(nèi)被稱為“中國紡織行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)”。

　　企業(yè)不斷加強制度體系的建設(shè)，形成了自上至下的精細化管理制度體系。根據(jù)產(chǎn)業(yè)用紡織品板塊發(fā)展的特點，建立起一套即分工明確又協(xié)調(diào)配合的內(nèi)控制度體系，將業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制作為精細化管理的切入點，細化工作程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按照統(tǒng)一規(guī)范、科學(xué)分類的原則，公司總部完成了各種制度文件112大類，關(guān)鍵流程52個，強化了制度落實，著力于營造“剛性”的管理環(huán)境，確保制度執(zhí)行“無彈性”，提高制度執(zhí)行力，推進精細化管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

　　企業(yè)注重ERP系統(tǒng)的建設(shè)，借助ERP系統(tǒng)信息平臺實現(xiàn)企業(yè)精細化管理。申達股份主要的產(chǎn)業(yè)用紡織品企業(yè)基本建設(shè)完成了ERP系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)流程進行科學(xué)合理地再造，搭建以“內(nèi)控與成本”為核心的管理平臺。在ERP系統(tǒng)的支持下，業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范順暢，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確，增強了流程執(zhí)行的剛性，減少了人為控制，減少了無效工時，減少了中間環(huán)節(jié)的損失浪費，有效支持了精細化管理的實施，推動了精細化管理的規(guī)范化和精深化。

　　企業(yè)十分重視自主研發(fā)體系的建設(shè)，堅定不移地走自主創(chuàng)新道路。申達股份推行“以我為主，高端定位，精細開發(fā)”的研發(fā)理念，培育企業(yè)自主研發(fā)團隊，優(yōu)化研發(fā)資源的配置，建立了外部專家智庫，與供應(yīng)商、高等院校以及國外研發(fā)機構(gòu)建立長期合作關(guān)系，提升了產(chǎn)學(xué)研、產(chǎn)銷研一體化水平。企業(yè)不惜巨資，建設(shè)了先進的實驗室和試驗車間，不斷提高研發(fā)和檢測手段。企業(yè)以產(chǎn)品研發(fā)項目為基礎(chǔ)，組建起立體化矩陣式的研發(fā)管理團隊，構(gòu)建了集成化的研發(fā)管理組織結(jié)構(gòu)，并以PDCA循環(huán)和持續(xù)改進的思想，確立了產(chǎn)品自主研發(fā)中的精細化研發(fā)管理流程。企業(yè)不斷鍛造精品，向高端市場挺進，開發(fā)出一批技術(shù)含量高、附加值高、市場前景好的產(chǎn)業(yè)用新產(chǎn)品，如諸多優(yōu)異功能的農(nóng)用沼氣膜填補了國內(nèi)空白，被中國農(nóng)業(yè)部列為建設(shè)新農(nóng)村、新能源的國家工程項目。申達股份已經(jīng)成為寶馬汽車在國內(nèi)唯一一家的配套供應(yīng)商。

　　企業(yè)大力加強質(zhì)量體系建設(shè)，強化精細化管理的產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)。在精細化管理的實踐中，不斷強化對質(zhì)量控制的認識，力求每個細節(jié)的“零缺陷”。各企業(yè)均已通過各類質(zhì)量體系認證，均根據(jù)各自企業(yè)的需要通過第三方認證，質(zhì)量管理工作實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化。企業(yè)以質(zhì)量管理培訓(xùn)為開端，引導(dǎo)全體員工樹立牢固的質(zhì)量意識，強調(diào)全員參與質(zhì)量管理，從供應(yīng)鏈管理的角度強化質(zhì)量管理體系，引導(dǎo)職工牢固樹立“下道工序就是上帝”、“本工序的質(zhì)量好壞自己無權(quán)評定，下道工序說了算”的質(zhì)量意識。企業(yè)還注重對供應(yīng)商的質(zhì)控，以強化源頭控制，尋找最合適的供應(yīng)商并建立長期合作，同時與供應(yīng)商建立了研發(fā)與質(zhì)量控制層面上的深層合作關(guān)系，確保質(zhì)量體系的健康運行。

　　企業(yè)注重現(xiàn)場管理，確保實現(xiàn)精細化生產(chǎn)。申達股份在產(chǎn)業(yè)用紡織品生產(chǎn)企業(yè)持續(xù)推廣實施廣義5S管理，強調(diào)企業(yè)全員參與，高層重視、中層推動、基層配合、落實考核。各企業(yè)以敢于創(chuàng)新和善于創(chuàng)新的理念，從細節(jié)入手，求突破和出成果。通過堅持不懈地推進實施廣義5S管理活動，進一步提升了企業(yè)形象，減少了危害隱患，增強了員工的素質(zhì)，有效提升了現(xiàn)場管理水平。

　　申達股份將精細化管理作為一種理念、一種文化，貫徹到企業(yè)管理的每一個細節(jié)，對企業(yè)的運營系統(tǒng)進行全面升級，不斷夯實管理基礎(chǔ)，從而成就了產(chǎn)業(yè)用紡織品在全國的領(lǐng)先地位。企業(yè)不斷根據(jù)自身產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的特點，探索創(chuàng)新管理手段，不斷豐富精細化管理的內(nèi)涵，長期不懈的精細化管理在企業(yè)產(chǎn)生了顯著的成效，并取得了豐碩的精細化管理成果，僅上海汽車地毯總廠新產(chǎn)品研發(fā)項目20多個，獲得上海市高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項目2項，上海市高新項目轉(zhuǎn)化百佳項目1項，中國紡織工業(yè)協(xié)會科技進步獎3項和國際發(fā)明展覽會金獎2項，發(fā)明專利5項和實用新型專利1項的好成績。申達股份2012年1-9月實現(xiàn)利潤總額15,597.58(萬元)，上繳稅額5,528.00(萬元)，產(chǎn)品國內(nèi)銷售額191,516.35(萬元)，產(chǎn)品出口額59,907.20(萬美元)。申達股份經(jīng)過十幾年的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)用紡織品兩大業(yè)務(wù)板塊均呈現(xiàn)出良好的發(fā)展前景，汽車用紡織品板塊已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、品種最全的汽車紡織內(nèi)飾件供應(yīng)商，具備年產(chǎn)汽車成型地毯400萬套，汽車坯毯2500萬平方米，汽車安全帶1.5億米和汽車頂蓬面料450萬平方米的生產(chǎn)能力。紡織新材料板塊，是國內(nèi)柔性復(fù)合材料、土工合成材料和過濾材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　綜上，申達股份已經(jīng)形成了自身特有的精細化管理理念，取得了精細化管理創(chuàng)新諸多的經(jīng)驗，入選“全國紡織行業(yè)管理創(chuàng)新成果大獎”實至名歸。如今申達股份產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐向更深層次邁進，面對國內(nèi)國際市場的競爭壓力，企業(yè)信心十足。我們相信，上海申達股份有限公司今后為我國紡織工業(yè)的發(fā)展會做出更大的貢獻?！　?/p>

　　（評審專家：天津工業(yè)大學(xué)趙宏教授、曹亞克教授）