集國有資產(chǎn)經(jīng)營、化纖及紡織紗線生產(chǎn)、商業(yè)貿(mào)易、建筑安裝于一體的吉林化纖集團有限責任公司，在推進紡織強國戰(zhàn)略、振興東北老工業(yè)基地的集結(jié)號聲中，通過信息化與工業(yè)生產(chǎn)的融合，逐步走向跨越發(fā)展的新篇章。

　　記者采訪時發(fā)現(xiàn)，吉林化纖人把從2002年以來的十年稱為“變革的十年”。十年間，吉林化纖轉(zhuǎn)變原料路線，轉(zhuǎn)變產(chǎn)品路線、營銷路線，發(fā)起聯(lián)盟牽動全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。如今的吉林化纖，企業(yè)經(jīng)濟總量發(fā)展到了前40年的3.5倍，下轄2家上市公司、3家中外合資公司、3家域外公司等18家子公司，客戶廣布于國內(nèi)20多個省(市)和亞洲、歐洲、美洲10多個國家和地區(qū)。據(jù)估算，吉林化纖集團公司目前擁有總資產(chǎn)85億元。

　　管理整合

　　與大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)涉足信息化轉(zhuǎn)型一樣，吉林化纖信息化建設(shè)的第一階段從基礎(chǔ)應(yīng)用做起，脫離人力辦公是唯一目標。第二個階段，隨著信息化基礎(chǔ)逐漸搭建完成，吉林化纖整合管理系統(tǒng)，將采購、銷售、物流、項目建設(shè)都納入了平臺，以審批流和業(yè)務(wù)流為核心，初步建立了ERP雛形。這一階段吉林化纖進行了六到七年。隨著集團規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)流與財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)與財務(wù)的連接，各子公司之間的管理系統(tǒng)對接等發(fā)展中的問題日漸顯現(xiàn)。自2012年9月份開始，吉林化纖開始了第三個階段的管理整合優(yōu)化，通過信息化建設(shè)的融合提升供產(chǎn)銷經(jīng)營效率。據(jù)了解，吉林化纖在信息化的融合過程中，先后已投入6000余萬。

　　在這一次的信息化升級中，吉林化纖在采購管理系統(tǒng)中，將入庫材料的所有原始數(shù)據(jù)直接通過計算機傳遞到財務(wù)部門，由財務(wù)部門進行二次審核入賬，從根本上杜絕了采購材料管理上的漏洞。同時，吉林化纖梳理了18家子公司在日常月份采購過程中都會產(chǎn)生相同物資，將相同物資的采購業(yè)務(wù)共同下單，通過電子采購進行招投標，擴大了采購渠道、降低了集團的采購成本。

　　吉林化纖集團正在所屬的紡織工業(yè)園區(qū)同步著手信息化建設(shè)，建立了以吉林化纖信息中心的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，信息研發(fā)部通過對國內(nèi)外先進的新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)資料的收集，對技術(shù)交流、銷售關(guān)鍵環(huán)節(jié)梳理，搭建了紡織園區(qū)的信息平臺。目前，吉林化纖董事長王進軍正在借助信息化推廣“看板管理”，把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各項數(shù)據(jù)通過信息化提煉、展示出來，提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理，進一步促進“兩化”融合向縱深發(fā)展。

　　生產(chǎn)管理

　　談到信息化與具體生產(chǎn)銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的融合時，吉林化纖集團董事長辦公室主任郭峰說，吉林化纖需要將采購、銷售、財務(wù)，以及中間環(huán)節(jié)物流處理好。這部分關(guān)乎著整個業(yè)務(wù)流程，接客戶訂單、基本訂單確認、產(chǎn)品需求匯總、合計庫存、確定缺貨產(chǎn)品、列入生產(chǎn)計劃、組織生產(chǎn)。

　　為此，吉林化纖集團首先以四個成品車間為突破口，開展了生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)軟件的編制工作，以產(chǎn)成品為擴展向兩端輻射：向上到生產(chǎn)環(huán)節(jié)、過程控制，向下到銷售環(huán)節(jié)、庫存管理。生產(chǎn)控制系統(tǒng)中含生產(chǎn)指標控制系統(tǒng)、生產(chǎn)過程控制檢驗數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)和有害氣體管理系統(tǒng)，涉及到了公司14個生產(chǎn)車間的絕大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)。產(chǎn)成品入庫、入庫統(tǒng)計、入庫臺賬、貨位查詢、碼單打印、產(chǎn)成品出庫、出庫統(tǒng)計、庫存統(tǒng)計、廢次品出入庫等功能涵蓋了整個庫存管理的全部內(nèi)容，可以保證每一件產(chǎn)成品從生產(chǎn)線直到客戶端的包括所有信息的可追溯性。

　　在庫存方面，吉林化纖通過采購管理系統(tǒng)實現(xiàn)了所有庫存物資的收、發(fā)、存情況的透明管理，做到有效降低庫存，控制車間費用消耗，一旦超支立即停止發(fā)料，能夠有效控制責任成本。銷售控制系統(tǒng)包括發(fā)票統(tǒng)計、匯票統(tǒng)計、購銷合同登記表、合同執(zhí)行情況月報表、往來賬查詢、銷量日報、月報及日清單，能夠從原始數(shù)據(jù)中匯總自動生成所有銷貨廠家的信息及本月任意時點的產(chǎn)品銷售情況。在這一階段，上線的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)了庫存物資實時可查，按需分配。

　　應(yīng)用創(chuàng)新

　　據(jù)了解，在吉林化纖兩化融合的第三個階段，能否將新老系統(tǒng)平穩(wěn)對接是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在其原計劃與2013上半年結(jié)束的新系統(tǒng)布置的過程中，由于協(xié)同系統(tǒng)功能性與企業(yè)需求的匹配出現(xiàn)了問題，耽擱了信息化進度。郭峰說：“信息化布局時供應(yīng)商提出的標準化要求，對于企業(yè)來講，很難套用。這樣就會涉及一些定制化要求，根據(jù)企業(yè)需求進行二次開發(fā)，需要軟件功能性與企業(yè)需求形成交集。兩化融合的實施過程有時候是相互妥協(xié)的。”

　　比如，吉林化纖下轄18個子公司，有9個化纖行業(yè)上下游的產(chǎn)品公司，各公司的產(chǎn)品分類、生產(chǎn)檢驗方式都不一樣，一套系統(tǒng)無法能覆蓋所有的產(chǎn)品類別。吉林化纖通過模塊化項目搭建，將財務(wù)、管理、采購、營銷等環(huán)節(jié)的信息模塊基本應(yīng)用于各子公司業(yè)務(wù)之中，但涉及具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)的，需要原生產(chǎn)線的匹配，還需要一個過程。為此，吉林化纖在第三階段的融合過程中，專門組建了自己的信息維護團隊。

　　下一步，吉林化纖集團將引入現(xiàn)代新的商業(yè)運作模式推進電子商務(wù)與線下業(yè)務(wù)的結(jié)合，開發(fā)適用于集團內(nèi)部的移動終端，以實現(xiàn)BI(商業(yè)智能)系統(tǒng)。郭峰說：“若要最終實現(xiàn)BI系統(tǒng)，我們需要將集團所有的財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等所有相關(guān)的系統(tǒng)實現(xiàn)，做到所有的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)抓取、分析、處理，才形成企業(yè)決策層需要的報表、圖形等，為決策提供依據(jù)，才能真正體現(xiàn)出來BI的優(yōu)勢。”