探究棉紡織龍頭安徽華茂連續(xù)40年盈利的秘密

[編輯:Qsj]  [發(fā)布時(shí)間:2015-07-16]  [人民網(wǎng)]

　　“創(chuàng)新是生命演進(jìn)的動力。華茂人把創(chuàng)新確立為自己的生存理念和發(fā)展理念。它是華茂揚(yáng)棄自我、溶于環(huán)境、馳騁市場的核心動力和根本保證。”在安徽華茂集團(tuán)官網(wǎng)、董事長致辭部分，“創(chuàng)新”成為通篇的關(guān)鍵詞。
　　的確，從青年到中年，創(chuàng)新伴隨著華茂的整個(gè)成長史。
　　1958年，華茂還只是安慶一個(gè)名不見經(jīng)傳的小紗廠。同時(shí)期，國內(nèi)像華茂這樣的紡織廠多如牛毛。然而，大浪淘沙下，紡織廠成為時(shí)代紀(jì)念冊上的一張照片，而華茂已然成長為涵蓋紡織、服裝及金融投資、擁有60多億市值的上市公司。
　　“十二五”期間，華茂相較“十一五”，總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、人均收入均翻了一番，出口增加了三分之二。成績的背后，除了不斷創(chuàng)新，并無捷徑可走。
　　技術(shù)創(chuàng)新效率質(zhì)量雙提升
　　2013年，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)下行壓力凸顯，在紡織行業(yè)普遍虧損的大環(huán)境下，華茂逆勢上揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)第40年的盈利增長。
　　從只生產(chǎn)白紗白布，到生產(chǎn)成品面料；從傳統(tǒng)的“千人紗萬人布”，到高自動化、電腦數(shù)控的現(xiàn)代化車間，進(jìn)廠已有15年的七分廠絡(luò)筒主管李香用了“不可思議”四個(gè)字：“原來一個(gè)人只能看一臺車，現(xiàn)在一個(gè)人可以看21臺車，這在過去想都不敢想。”
　　七分廠工段長江健進(jìn)廠時(shí)是2001年，那時(shí)從棉制成紗的工序最快需要4到5天。而按照如今的設(shè)備和技術(shù)，每天下機(jī)的紗就達(dá)16到17噸。“現(xiàn)在我們配備的人員，十萬錠用工在330人左右。如果按照八十年代的老設(shè)備、老工藝來算，十萬錠的規(guī)模就要配備800人。”江健對此頗有感觸。
　　從每年投入四千余萬用于設(shè)備引進(jìn)改造，到建立國家級技術(shù)中心、年均開發(fā)新品千余種，再到承擔(dān)“國家科技支撐計(jì)劃項(xiàng)目”，2012年中國社科院首次發(fā)布的“中國企業(yè)品牌競爭力指數(shù)”報(bào)告中，華茂位列中國紡織企業(yè)品牌競爭力第一。而自“Ne600型”純棉特細(xì)精梳紗紡制成功后，華茂紡紗的科技水平與創(chuàng)新能力更是處于國際領(lǐng)先地位。
　　管理創(chuàng)新生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)更順暢
　　五十年風(fēng)風(fēng)雨雨，華茂不斷調(diào)整著航向。除了在設(shè)備技術(shù)上與時(shí)俱進(jìn)，在管理方面也是氣象一新。
　　“紡織行業(yè)從原料到成品工序較多。原來兩個(gè)工序間，設(shè)備檢修人員和運(yùn)轉(zhuǎn)操作人員兩條線。生產(chǎn)實(shí)行3班倒，各班負(fù)責(zé)各班的事，整個(gè)流程下來是割裂的。工序銜接常出問題，生產(chǎn)效率上不來，員工待遇上不去，內(nèi)耗非常嚴(yán)重”，七分廠廠長王健告訴人民網(wǎng)安徽頻道。
　　為了解決此類問題，2014年7月華茂出臺了《關(guān)于深化生產(chǎn)工序民主管理的指導(dǎo)意見》，并于當(dāng)年8月1日起推行班組自主管理。
　　五分廠清花工序小組是率先“吃螃蟹”的小組之一。原來的班組長成了工序主管，直接承包分廠的生產(chǎn)任務(wù)。至于如何調(diào)配人員生產(chǎn)，何時(shí)開工，員工應(yīng)拿多少工資，由小組人員自己商定。
　　“清花這塊的人員原來有3個(gè)人，后來走掉一個(gè)。如果按照以前，班組長肯定要向分廠領(lǐng)導(dǎo)要人。如今，為了多完成任務(wù)多拿工資，其他兩個(gè)人主動要求把缺口工作分?jǐn)偟簟?rdquo;七分廠廠長王健說，根據(jù)績效考核規(guī)定，分廠每月按照安全、質(zhì)量、產(chǎn)量、設(shè)備完好程度、各項(xiàng)單耗作為考核要點(diǎn)，為每個(gè)生產(chǎn)工序核定當(dāng)月的工資。
　　“自從實(shí)行承包自主管理以來，想要多拿錢就要多干事，產(chǎn)量上去了，待遇自然不會差。大家勁朝一處使，積極性自不必說。”七分廠絡(luò)筒主管李香說。
　　目前，集團(tuán)15%左右的班組擁有用人、招工、考核、開班權(quán)、工資分配五項(xiàng)權(quán)力，35%的班組擁有三項(xiàng)以上權(quán)力，絕大部分班組擁有了自主“承包權(quán)”。“改革的目的，就是要在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)，讓職工的主人翁意識在最大程度上得到回歸。”集團(tuán)董事長詹靈芝說。
　　理念創(chuàng)新中國名牌登上國際舞臺
　　“08年全球金融風(fēng)暴波及紡織行業(yè)。由于華茂很大的產(chǎn)品份額在國際市場，也受到了沖擊。同年恰逢皖江城市帶承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略規(guī)劃出臺，我們緊抓機(jī)遇，盤活存量、放大增量，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。緊接著完成換股、合資、合股。”集團(tuán)董事長詹靈芝回首那段經(jīng)歷，語氣已是波瀾不驚。
　　但是，平淡的語氣背后是華茂一系列的大動作。
　　2008年，在長江之濱安慶臨港開發(fā)區(qū)，華茂建立了總規(guī)劃500公頃的國際紡織工業(yè)城。一期規(guī)劃的功能區(qū)包括創(chuàng)新研究中心、染整區(qū)、色織區(qū)、針織區(qū)、產(chǎn)業(yè)用區(qū)、服裝區(qū)等。
　　華茂佰斯特公司是落戶項(xiàng)目之一，由華茂和意大利Beste公司共同投資設(shè)立。產(chǎn)品以華茂自身生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)坯布為原料，采用一系列工序加工生產(chǎn)“環(huán)保后整理”高檔紡織面料，年加工能力達(dá)2000萬米。
　　目前，該產(chǎn)品已和國外諸多大牌合作，突破了高檔面料生產(chǎn)加工工藝的技術(shù)瓶頸、對面料國際化具有重要意義。該項(xiàng)目也被中國紡織工業(yè)協(xié)會定為"全國紡織產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移示范區(qū)"，并列入安徽省"861"重點(diǎn)支持項(xiàng)目和重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。
　　“怎么樣延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)升級，這是我們一直在考慮的。”詹靈芝說，中國是紡織大國，但不是紡織強(qiáng)國，主要就差在工藝和產(chǎn)權(quán)上。華茂不僅要做中國一流的紡織企業(yè)，更要以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以股權(quán)的方式把資金、技術(shù)、管理及市場引進(jìn)來。
　　此后不到三年時(shí)間里，華茂織染、德生印染等項(xiàng)目相繼投產(chǎn)。同時(shí)，新疆的長棉絨棉花種植加工基地也已建成。“國家的‘一帶一路’政策對于中國的紡織企業(yè)走出去意義非凡。這就意味著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐要加快，生產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)的綠色產(chǎn)品和智慧產(chǎn)品。”
　　“如今我們已實(shí)現(xiàn)了連續(xù)40余年的盈利，未來再盈利60年為什么不可以呢？”談起未來，詹靈芝從容而篤定。